John Maynard Keynes anses for grundlæggeren af makroøkonomien med hovedværket “The General Theory of Employment, Interest, and Money” fra 1936. I bogen brød Keynes med de gængse teorier om blandt andet beskæftigelse og rente, og påviste statens muligheder at påvirke samfundets økonomiske aktivitet, blandt andet gennem for gennem finanspolitikken.

Ifølje John Maynard Keynes risikerede økonomien at havne i en varig tilstand af uligevægt med lav produktion og arbejdsløshed. Årsagerne til dette mente han lå i at den samlede effektive efterspørgsel blev for lav til at sikre fuld kapacitetsudnyttelse og beskæftigelse.

Keynes brød her med den traditionelle “laissez-faire”-politik om at staten skulle blande sig så lidt som muligt i det økonomiske liv, og anbefalede en aktiv statslig indgriben som rentesænkende pengepolitik for at stimulere investeringer, øgede offentlige udgifter og skattelettelser for at komme ud af krisen. Sådanne statslige indgreb ville ifølge Keynes på sigt bringe økonomien tilbage til fuld kapacitetsudnyttelse og beskæftigelse.

Især fra 2. verdenskrig og frem til 1970erne vandt keynes stadig flere tilhængere af sine teorier, men herefter dukkede nye typer af økonomiske problemer frem, blandt andet fænomenet stagflation, der var en kombination af øgende prisstigning og produktionsnedgang. Stagflationen kunne ikke ophæves ved hjælp af de traditionelle keynesianske efterspørgselsstimulerende tiltag.

John Maynard Keynes døde den 21. april 1946.

I garagen holdt både en Mercedes og en Ferrari, og John Trolle sponsorerede millioner til fodboldklubben AGF og investerede i cykelholdet Team Memory Card/Jack & Jones, der deltog i Tour de France. Dette glansbillede af en succesfuld forretningsmand, der havde kæmpet sig op fra ingenting til halvmilliardær krakelerede i kølvandet på selskabets konkurs og den efterfølgende politiefterforskning.

Hukommelsen på børsen
John Rasmussen Trolle blev født i Svendborg 16. oktober 1963 og gik som 16-årig i mesterlære i en legetøjsbutik. Efter endt læretid solgte han HTH køkkener, inden han skiftede til computerbranchen som sælger for Rank-Xerox og Olivetti. Samtidig færdiggjorde han en HD i afsætning og blev salgschef hos IBM. Det selvstændige fik navnet »Memory Card Technology A/S« og startede i 1992. De første to år opererede Memory Card som en ren handelsvirksomhed, indtil John Trolle købte 40% af en taiwanesisk producent af hukommelseskort. Senere købte John Trolle de kinesiske partnere ud, og stik mod alle tendenser flyttede han produktionen til Danmark. Det er mod strømmen, men det går godt.

Fra starten var planen at gå på børsen på grund af selskabets store kapitalbindinger i varelagre og udviklingsomkostninger. 10. december 1997 holdt Memory Card Technology sit indtog på Københavns Fondsbørs. De udbudte 825.000 aktier var overtegnet til en udbudskurs på 210 kroner per aktie. Aktietegningen tilførte selskabet lidt over 100 millioner kroner i frisk kapital. Virksomheden var da verdens 12. største producent af RAM-moduler med en omsætning på 268 millioner kroner. Selskabet blev snart landskendt som en højteknologisk virksomhed med hovedsæde på de gamle FDB-arealer i Viby.

For 55 millioner kroner køber man i august 1999 virksomheden Hypertec. Købet af den australske leverandør af hukommelsesmoduler gør med et slag MCT international med kontor i Australien, New Zealand, Malaysia, Hong Kong, Thailand, Singapore og Indien.

Få måneder senere offentliggør man regnskabet for 1998/99, der viste stigende omsætning og overskud. Men for John Trolle går det for langsomt. Han vil være blandt verdens fem største producenter af hukommelseskort inden 2005. Det kræver en omsætningsfremgang på 40% hvert år indtil da, hvorefter omsætningen ville være ottedoblet til mellem fire og fem milliarder kroner.

Opkøbet af Hypertec var første led i strategien om at børsmodne selskabet, og foreløbig ser det rigtig godt ud. Da man i februar 2000 offentliggør halvårsregnskab for 1999/2000 overgår man alle forventninger. Omsætningen er steget med 248% til 599 millioner kroner og resultatet før skat til 9,4 millioner kroner.

Centralt i selskabets vækststrategi er en planlagt børsnotering på Nasdaq. I RAM-industrien er størrelse altafgørende, både når det gælder indkøb af RAM-chips fra producenterne, og når det gælder salget af færdige hukommelsesmoduler. Den kraftige ekspansion i slutningen af 1990erne havde nok gjort MCT kendt på verdensmarkedet, men koncernen savnede økonomiske råstyrke til at opnå optimale vilkår hos producenterne.

For at kunne fortsætte væksten, samtidig med at koncernen blev gjort klar til børsnoteringen i USA, optog MCT et stort lån hos et bankkonsortium med Danske Bank og Nordea i spidsen. Lånet, der er en mellemfinansiering, var overvejende i dollars. Det gav mening, eftersom det planlagte aktiesalg på Nasdaq ville give en stor indtægt i dollars. Kort tid efter begyndte kurserne imidlertid at dykke på den amerikanske børs. Investorerne havde opdaget, at den nye økonomi var en tom skal. Samtidig begyndte priserne på RAM at dykke kraftigt på grund af overkapacitet. Og endelig steg dollaren. Hver for sig er disse tre forhold dårlig nyt for MCT. Tilsammen udgør de en eksplosiv cocktail af problemer.

Det store lån
Banklånet på $68 millioner – 531 millioner kroner – skulle tilbagebetales 25. september 2000. Men fra april 2000 og henover sommeren tiltager IT-aktiernes nedtur og bestyrelsen i MCT indser, at den amerikanske børsnotering ikke kan gennemføres. Den forventede kapitaltilførsel på 1 milliard kroner udebliver dermed. De midlertidige banklån kan ikke tilbagebetales. Problemet bliver ikke mindre eftersom man har solgt det forventede dollar-provenu. Siden da har valutakursen udviklet sig negativt og påført MCT et stort tab. Kurssikringen er sket på råd fra selskabets rådgivere, men ender med at påføre MCT et tab på godt 47 millioner kroner.

MCT opnår udsættelse på tilbagebetaling af det store lån, og 1999/00-regnskabet viser en positiv egenkapital på 112 millioner kroner. Til chok for analytikere og aktionærer fik man et underskud på 56 millioner kroner skønt omsætningen er fordoblet til knap 1,3 milliarder kroner. Det er den kraftige vækst, der sætter sine spor med store hensættelser på varelagre. Reelt skete væksten uden at man havde styr på hverken lagre, debitorer eller IT-system. Derfor var man ikke i stand til hurtigt at registrere materialeforbruget og lagerets omsætningshastighed.

Det elendige resultat afføder i oktober 2000 en række kritiske artikler i ugebrevet Mandag Morgen, som sætter spørgsmålstegn ved egenkapitalen og firmaets hensættelser. Også virksomhedens likviditet drages i tvivl sammen med et tilgodehavende hos den nordjyske eletronikvirksomhed, Force Electronics, der skylder MCT 50 millioner kroner Konklusionen er, at MCT risikerer at blive overtaget af bankerne på grund af gælden. Nyheden får aktien til at falde med 12 procent.

Et brev, en generalforsamling og en redningsplanke
Selv fastholder MCT positive forventninger til 2000/2001 med en omsætningsstigning på mindst 40%. Den udskudte børsnotering, styrkelsen af den amerikanske dollar og halveringen af priserne på hukommelsesmoduler har imidlertid beseglet MCTs skæbne.

John Trolle sender da et personligt brev til alle navnenoterede aktionærer, hvor stifteren forklarer, at der ikke er problemer. Brevet tolkes som om alting fortsat gik godt. Det gør det langt fra.

Ifølge bestyrelsesformand Kjeld Ranum blev bestyrelsen allerede dagen efter bekendt med, at selskabets egenkapital med stor sandsynlighed var tabt. Bestyrelsen samledes dog først efter børslukketid fredag 3. november. Bestyrelsen, banker, advokater og revisorer arbejder hele weekenden på at redde virksomheden, men må om mandag den 6. november orientere Københavns Fondsbørs, at egenkapitalen muligvis var tabt. I de efterfølgende minutter sank MCT-aktien som en sten, inden kursen nåede bunden på 50 kroner – blot en tiendedel af prisen i februar.

Disse forhold fører til en dramatisk generalforsamling, hvor over 200 fremmødte aktionærer er vidner til vedtagelsen af en hastigt sammenstrikket redningsplan. John Trolle satte sin aktiepost på godt 53% af MCT-aktierne som garanti for banklån på 150 millioner kroner, der konverteres til ansvarlig kapital. Banklånet er uopsigeligt i et år, og skal helt usædvanligt ikke forrentes, hvilket sparer MCT årlige renteudgifter på 10-12 millioner kroner Bankerne har i stedet betinget sig at få 33% af den værditilvækst der må komme i selskabets aktiekurs, indtil lånet skal indfries.

Bankerne var reelt tvunget til konverteringen til ansvarlig kapital. Uden redningsplanen kunne revisorerne ikke give 1999/00-regnskabet en blank påtegning. Og dermed ville MCT formentlig være tvunget i betalingsstandsning allerede den følgende mandag.

Bestyrelsen meddeler, at virksomheden skal tilføres betydelig kapital, enten gennem en emission, eller ved at sælge virksomheden til et andet selskab, som har råd til at betale virksomhedens gæld. Kjeld Ranum betoner dog gentagne gange, at MCT fundamentalt er en sund virksomhed, der i seneste regnskabsår havde et resultat af den primære drift på 62,6 millioner kroner.

Nordea og Danske Banks konvertering af de 150 millioner til ansvarlig kapital gav senere anledning til en række spørgsmål om hvorvidt bankerne fik forelagt de reelle tal om virksomhedens økonomi. Manøvren sker efter en blank påtegning af regnskabet fra selskabets revisorer. Alligevel går der blot to måneder fra redningsaktionen til MCT standser betalingerne.

Exit John Trolle
I begyndelsen af januar 2001 forlader stifteren Memory Card. Reelt havde John Trolle valget mellem selv at gå eller blive fyret. Den nyudnævnte direktør, Lars Marcher, gik omgående i gang med at restrukturere organisationen. Blandt andet blev hele lageret talt op manuelt fordi man ikke havde tillid til IT-systemet. Med rette viser det sig. De 30.000 varenumre på hylderne er langt mindre værd end antaget, og der er mange afvigelser i forhold til IT-systemets optælling. Samtidig hensattes yderligere 45 millioner til tab på debitorer.

Af den nye ledelses handlingsplan fremgår, at organisationen skal tilpasses og yderligere nedskrivninger foretages pga. fortsat faldende markedspris og ukurans. Bestyrelsen bakker op omkring den nye ledelse og næste morgen udsendes en kraftig nedjustering af forventningerne. Nedturen er så alvorlig, at selskabet ikke kan sætte tal på de forventede tab. På dette tidspunkt er de 150 millioner fra Unibank og Danske Bank reelt tabt. Det kunne den nye direktion blot ikke melde ud, fordi man endnu ikke havde det totale overblik. Målet for ledelsen var at få styr på lagre og debitorer, sætte fokus på overskud i stedet for vækst og skabe positivt cashflow.

Mandag den 29. januar 2001 viste et internt halvårsregnskab så dårlige tal, at der ”kunne konstateres en væsentlig negativ egenkapital.” Selskabet har ikke penge til at betale kreditorerne og anmelder en betalingsstandsning. Den manuelle gennemgang af virksomheden har fået ligene til at vælte frem. Egenkapitalen er væk. De 245 ansatte havde fået løn for januar, og man havde penge til at fortsætte driften, men kunne ikke betale sin gæld.

”En væsentlig negativ egenkapital”
Den 20. februar 2001 offentliggøres et forkortet årsregnskab. Her fik investorerne nu indsigt i hvad ”en væsentlig negativ egenkapital” egentlig betød. De syv måneders drift viser et direkte tab på 624 millioner. Varelageret var optaget til alt for høje priser og værdien var faldet mere end 300 millioner siden september 2000 som følge af lavere priser og ukurans. Dertil kom valutatab, tab på debitorer og nedskrivning af goodwill, hvorefter selskabets egenkapital var negativ med 511 millioner kroner.

Knap tre uger senere mindskes tabet hos kreditorerne da man sælger MCT til amerikanske »Dataram Corporation« for omkring 265 millioner kroner. Køberen overtog aktiverne i Århus-virksomheden, som skiftede navn til »Dataram International ApS«. Denne overtagelse skal senere udvikle sig katastrofalt ringe for de amerikanske købere. I årsregnskabet 2002/2003 fik Dataram således et underskud på 173 millioner kroner af de danske aktiviteter efter en markant faldende omsætning. Produktionen lukkes helt ned i april 2003 og medarbejdertallet reduceres til 20. Tilbage blev kun et salgskontor og lager for færdigproducerede varer. Den amerikanske køber erkendte siden, at pengene til købet af MCT var spildt.

Her og nu bøder salget dog en smule på tabene hos Memory Card Technology, men bestyrelsen må alligevel indgive konkursbegæring i efteråret 2001. Selskabet afnoteres fra Københavns Fondsbørs. I marts 2002 overdrog kuratorerne i konkursboet sagen til politiet med mistanke om forsvundne bilag og kursmanipulation.

Nyt navn og nye eventyr
For John Trolle – der senere tager navneforandring til John Rasmussen – er det svært at gennemskue de præcise tab. Hans aktiepost i »JT Holding Danmark A/S« på 53 porcent var over 500 millioner kroner værd på toppen af aktiekursen, men var efter konkursen i MCT værdiløs. En del af de 64 millioner som Trolle fik personligt ved børsnoteringen i 1997, blev investeret i en række mindre IT-virksomheder, men med store underskud til følge.

John R. Trolle flyttede fra Monaco til Belgien og blev direktør for Memory Corp N.V., der producerer computerhukommelse. Selskabet har hovedsæde i Antwerpen og endvidere afdelinger i Tyskland, Taiwan og Danmark. Memory Corp-koncernen omsatte for 14 millioner i 2003, hvilket er vokset betragteligt i 2004. Samtidig blev firmaet sponsor for det professionelle cykelhold Alessio-Bianchi. Memory Corp. var angiveligt ejet af europæiske investorer uden tilknytning til John Trolle, der fastholdtat han var ”blanket fuldstændigt af.” John Trolle har anført, at han dels er direktør, dels er repræsenteret i selskabet via firmaet Jramem, som Trolle selv har stiftet.

Regningen gøres op
Den samlede gæld i MCT var på 630 millioner kroner. Med salget af aktiviteterne til Dataram kom der 265 millioner retur, men egenkapitalen måtte fortsat opgøres til et minus på 514 millioner. Dividenden i konkursboet ventes at blive omkring 40%. Resten af kreditorernes penge var tabt, og aktionærernes værdier var væk.

Aktionærerne mistede alt. Da handlen med selskabets aktier blev suspenderet 29. januar var kursen 89. Da selskabet var gjort op var de nul kroner værd. Blandt de største tabere var John Trolle selv. Han mistede ikke blot sin formue på en halv milliard, men gik personligt konkurs. Alligevel kunne han i juli 2001 bosætte sig i Monaco, hvor han klarede sig via en række honorarer og en kreditorbeskyttet kapitalpension. Hjemme i Danmark efterlod han Nordea med et betydeligt tab. Banken har 51 millioner kroner til gode hos John Trolle personligt. Pengene er udbetalt til John Trolles eks-hustru, som i forbindelse med skilsmissen havde sikret sig via en bankgaranti. Banken begærede nu en personlig konkurs for at få kulegravet, hvor store værdier John Trolle reelt rådede over. I september 2001 stadfæstede Vestre Landsret en personlig konkurs af John Trolle, der fortsat erklærede sig uskyldig og slet ikke mente, at han kunne erklæres konkurs ved en dansk retsinstans, når han boede i Monaco. De samlede krav i det personlige konkursbo er opgjort til 223 millioner kroner.

Anklageskriftet
I december 2005 blev der fremlagt anklageskrift mod John Trolle om svindel overfor banker, momssvindel og fiktive handler med båd, ejendom og aktier for millioner.

Ifølge anklageskriftet har John Trolle Rasmussen og en tidligere økonomidirektør i selskabet med urigtige oplysninger, vildledende fondsbørsmeddelelser og regnskaber med oppustede varelagre snydt selskabets bankforbindelser.

Bagmandspolitiet ønskede fængsel til de tiltalte efter straffelovens paragraf 286 stk. 2, hvor strafferammen er op til otte års fængsel. John Trolle Rasmussen satsede derimod på en total frifindelse, men anklageskriftet mener også, at John Trolle Rasmussen har forsøgt at snyde boet for en sejlbåd til knap 5 millioner kroner.

John Trolle stillede sig til rådighed for Bagmandspolitiet efterforskning, og sagde: ”Jeg må nu samarbejde med politiet i sagen og håber, at det medfører, at den rigtige historie omkring mit livsværks fald kommer frem i lyset. Jeg har intet at skjule og føler nok, at jeg af alle har mistet mest.”

Ny konkurs
Den 30. oktober 2007 blev Memory Corp N.V. i Belgien erklæret konkurs. Selskabet var et administrations- og logistik-selskab for Memory Corp-koncernen, som John Rasmussen stod i spidsen for. Tilbage i Memory Corp-koncernens var nu blot et holdingselskab, der ejede visse rettigheder til produktionsfaciliteter i Østen. Desuden ejede Memory Corp selskaber i Danmark og Sverige, hvor aktiviteterne blev overtaget af et nyt selskab, Optimem. Ifølge John Trolle Rasmussen var han ikke selv aktionær i selskabet, men alene direktør for holdingselskabet i Holland.

Fra januar 2007 sad John Trolle Rasmussen på anklagebænken i Københavns Byret for sin rolle i skandalen om Memory Card Technology. John Trolle Rasmussen har erklæret sig uskyldig i alle anklager. Efter halvandet år og næsten 100 retsmøder afsagde Københavns Byret dom i sagen den 3. oktober 2008.

John Rasmussen blev idømt 6 års fængel, men ankede via sin forsvarer dommen på stedet.

Sagen blev derpå indbragt bragt for landsretten, der i december 2010 stadfæstede byrettens dom på 6 års fængsel til den tidligere Memory Card Technology-direktør. Direktøren blev dømt for at have vildledt banker til at yde lån til sit selskab.  Ti gengæld blev en tidligere økonomidirektør, der i byretten fik to års fængsel, frikendt af landsretten.

Dermed er der nok sat et punktum for en af Danmarks største it-konkurser. John Rasmussen påbegyndte afsoningen i 2012.

Citat

“Vi har fortsat en kraftig vækst og er i dag en multinational virksomhed med repræsentation i 15 lande fordelt over hele verden. Vores markedsandel er stærkt stigende, og vi tiltrækker de største kunder i markedet. Denne udvikling er et klart udtryk for, at vi har et stærkt koncept, der også i årene fremover vil sikre aktionærerne det højest mulige afkast af investeringerne.«
John R. Trolle, Adm. direktør, september 2000

Milepæle
1963: John Trolle fødes
1992: Memory Card Technology stiftes
1997: MCT børsnoteres
2000: IT-boblen punkterer
Januar 2001: MCT i betalingsstandsning
Marts 2001: De sunde aktiver i MCT sælges til Dataram
August 2001: John Trolle konkurs
28. september 2001: MCT konkurs
14. december 2005: Anklageskrift mod John Trolle Rasmussen fremlægges.
2007: Sagen kommer for Byretten
2008: John Rasmussen idømmes 6 års fængsel ved byretten
December 2010: Østre Landsret stadfæster byrettens dom på 6 års fængsel.
2012: John Rasmussen påbegynder sin afsoning.

Skibsrederen selv købte løbende op af de stemmeberettigede A-aktier, og inden sin død i 1965 sørgede A.P. Møller for at sikre livsværket ved oprettelsen af en række fonde.

Den vigtigste af disse er A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Fond til almene Formaal, der stiftedes 26. maj 1953. Efter skibsrederens død i 1965 blev Almenfonden tilgodeset med størsteparten af formuen og dermed blev der skabt sikkerhed for, at rederiet og de tilknyttede aktiviteter skal forblive dansk.

Efter faderens død overtog skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller pladsen som bestyrelsesformand for Almenfonden, der som største aktionær reelt bestemmer bestyrelsen i det børsnoterede A.P. Møller-Mærsk A/S.

Med Mærsk Mc-Kinney Møllers død i april 2012 vil datteren Ane Mærsk Mc-Kinney Møller overtage posten som bestyrelsesformand for Almenfonden, der hvert år uddeler millioner af kroner til fondens formål.

Alene i 2010 uddelte Almenfonden 881 millioner kroner og i 2009 yderligere 585 millioner kroner.

Mest kendt i offentligheden er Almenfondens donation til opførelsen af Operaen i København, der beløb sig til omkring 2,4 milliarder kroner.

Ifølge de seneste oplysninger ejer Almenfonden 41 % af aktierne i A.P. Møller-Mærsk A/S og 50,6 % af stemmeretten i selskabet.

Historien om Dansk Supermarked er fortællingen om en god idé, ekspansionslyst og kampen for at være forbrugernes foretrukne dagligvarebutik. Successen blev for alvor skudt i gang med et håndslag mellem købmanden Herman Salling og skibsreder A.P. Møller i 1964.

Optakten
Købmandskabet bag Dansk Supermarked startede officielt fredag den 19. oktober 1906, hvor købmand Ferdinand Salling åbnede forretningen ”Ferdinand Salling” i Søndergade i Aarhus. Tre manufakturhandlere var gået fallit i hurtig rækkefølge i samme lokaler forud for Sallings indtog, og flere århusianere betragtede foretagendet som lidt af et vovestykke.

Den unge Ferdinand Salling havde imidlertid valgt de rigtige varer og tilbød dem til den rigtige pris i den nye forretning, hvor man kunne forvente ”reel og samvittighedsfuld betjening.” Med hårdt arbejde og handelsmæssig tæft lagde Ferdinand Salling grunden til Salling stormagasinet, som Herman Salling overtog ledelsen af efter faderens død i 1953. Siden åbnede Herman Salling også et helt nyt stormagasin i Aalborg i 1964.

Fødevarer og Textiler
Det store gennembrud kom da Herman Salling i 1960 åbnede en helt ny butikstype, der solgte fødevarer og tekstiler under navnet Føtex i Guldsmedgade. Det blev fremtiden for dansk dagligvarehandel, men ekspansionen krævede kapital, og jagten herpå førte ved en tilfældighed Herman Salling til skibsreder A.P. Møller, der i 1964 tegnede halvdelen af aktierne i Dansk Supermarked. Derefter skød der for alvor nye Føtex-butikker op rundt omkring i Danmark.

I 1970 fulgte Bilka i Tilst som Danmarks første lavprisvarehus, og i 1981 den første Netto discountforretning, der siden bredte sig til England, Tyskland, Polen og Sverige.

I slutningen af firserne og starten af halvfemserne iværksatte man en satsning på det engelske og det tyske marked, idet man besluttede sig for at udvide med Netto-butikker i de to lande. I 1995 åbnede Netto også i Polen sin første butik og i dag er der mere end 1.000 Netto-butikker.

Bag milliardomsætningen og de tusindvis af ansatte samlede Herman Salling trådene i den hastigt voksende virksomhed og blev kendt for sine lørdagsmøder, hvor han hver uge mødtes med sine kædedirektører, indkøbschefer og administrative ledere for at diskutere strategier og resultater. Cheferne skulle ikke ligge hjemme på sofaen, når butikkerne havde åbent.

Salg af Netto UK gav rekordresultat i 2011
I 2010 trodsede Dansk Supermarked A/S trodsede den økonomiske krise og fik i 2010 et rekordresultat med et overskud efter skat på 2.026 millioner kroner.

Det resultat blev endnu bedre i 2011, hvor Dansk Supermarked fik et rekordoverskud på 5,3 milliarder kroner takket være salget af de britiske Netto-forretninger.

Omsætningen steg med 1,1 procent korrigeret for frasalget af Netto UK, men i Danmark faldt omsætningen med 0,8 procent.

Der var tilbagegang i det primære driftsresultat fra 2,6 milliarder kroner i 2010 til 2,1 milliarder i 2011, hvilket ikke mindst skyldes forbrugernes ændrede indkøbsmønstre fra supermarkedssegmentet over til discount. Kunderne køber ikke så mange non-food varer som tidligere, og det rammer føtex og Bilka.

I 2012 er der planlagt åbning af fem nye føtex-varehuse, 99 nye Netto-butikker og et nyt Bilka varehus, der åbnede i Hillerød. Det er det højeste antal planlagte nyåbninger i Dansk Supermarkeds historie.

Per 1. april 2012 stoppede Erling Jensen som koncernchef i Dansk Supermarked, hvor han blev afløst af Per Bank som ny administrerende direktør.

Selskabsstruktur
Op til 1980 blev alle varehuskæderne administreret centralt fra Dansk Supermarked A/S men i 1980 blev de seks kæder udskilt i selvstændige selskaber, som principielt er uafhængige af hinanden. Ud over disse varehus-/butikskæder bestod dansk supermarked gruppen blandt andet af Dansk Supermarked A/S, Dansk Supermarked Administration A/S og dansk supermarked indkøb i/s.

Som led i en forenkling blev der i 2005 foretaget en fusion af datterselskaberne under Dansk Supermarked A/S, der i dag er moderselskab.

Efter Herman Sallings død i maj 2006 blev skibsreder Jess Søderberg udpeget som ny bestyrelsesformand i Dansk Supermarked, hvor han i efteråret 2007 blev erstattet af Nils Smedegaard Andersen.

Hvor A.P. Møller-Mærsk A/S tidligere kun indirekte besad mere end 50 procent af Dansk Supermarked blev der foretaget en modernisering af ejerforholdene i 2007. Derved har A.P. Møller-Mærsk i dag en direkte ejermæssig majoritet i Dansk Supermarked på 67,68 procent. Samtidig har man også flertallet i bestyrelsen.

Fakta
Dansk Supermarked A/S
Bjødstrupvej 18
8270 Højbjerg
www.dsg.dk
Adm. direktør: Per Bank
Bestyrelsesformand: Nils Smedegaard Andersen

Milepæle
1906: Salling Århus
1919: Herman Salling fødes
1960: Føtex
1964: Salling Aalborg
1964: Dansk Supermarked A/S
1970: Bilka
1981: Netto
1990: Netto UK
1990: Netto Tyskland
1995: Netto Polen
2000: Erling Jensen koncerndirektør
2002: Netto Sverige
2005: Koncerndannelse
2006: Herman Salling dør
2007: Ændring i ejerstruktur
2009: Føtex food
2009: Netto nr. 400 i Danmark
2010: Rekordoverskud
2011: Rekordoverskud efter salg af Netto UK
2012: Per Bank koncerndirektør

Den berømte sætning blev oprindeligt formuleret i skrift af skibsreder A.P. Møller i et brev til sønnen Mærsk Mc-Kinney Møller den 2. december 1946.

Værdigrundlaget har været en fast del af virksomhedsledelsen, og skibsreder A.P. Møllers gamle læresætning var den grundsten, hvorpå den verdensomspændende virksomhed blev lagt.

Begrebet om den rettidige omhu vandrede med tiden fra Esplanaden og ud i det danske sprog, hvor det særligt i de seneste år har fundet bredere anvendelse.

Ved rettidig forstås i rette tid, i tide, betids, punktlig, præcis, tidsnok og til tiden. Rettidigheden omfatter hele den tankegang, der er blevet et holdepunkt i gruppens daglige drift. Med rettidig menes ikke blot levering til tiden eller overholdelse af aftalte deadlines. Der ligger også implicit noget forudseende.

Hvad omhu angår handler dette i ordets egentlige forstand om agtpågivenhed, agtsomhed, akkuratesse, nøjagtighed og sirlighed. Med andre ord skal man være omhyggelig, grundig og præcis. Men det er også betydningen af, at drage omsorg for at ting sker som planlagt. Fejl skyldes ofte forhastede beslutninger, sjuskeri, overfladiskhed eller ligegyldighed.

Sætningen formuleret for snart 7 årtier siden er stadig en af byggestenene i værdiledelsen, og samtidig den lettest genkendelige.

“Værdien rettidig omhu har vi søgt efterlevet i virksomheden. Værdien berører selvklart dagens arbejde, men i værdien ligger også aktivt at tage hånd om fremtiden,” forklarede bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk A/S, Michael Pram Rasmussen i et interview.

Kaptajn Peter Mærsk Møller (1836-1927) havde i juni 1886 stiftet »A/S Dampskibsselskabet Laura«, der overtog dampskibet Laura på 320 tons dødvægt. P.M. Møller blev kaptajn på skibet som han førte indtil 1898, hvor han lagde op og gik i land.

Kort efter hjemkomsten til Svendborg begyndte P.M. Møller at slå til lyd for oprettelsen af et lokalt dampskibsselskab. P.M. Møller forudså, at dampskibene ville overtage sejlskibenes førende position, og her var Svendborg ved at blive sejlet agterud af København. Bekymret over hovedstadens tiltagende dominans på området, foreslog P.M. Møller, at man i Svendborg fulgte tidernes udvikling og optog sejlads med og eventuelt bygning af dampskibe.

Diskussionen omkring sejlskibe versus dampskibe affødte høj bølgegang hvor P.M. Møller i 1899 indlod sig i en heftig avispolemik i Svendborg Amtstidende, hvor den skarpeste modstander var den kendte træskibsbygger og værftsejer J. Ring Andersen.

I sit indlæg anførte kaptajn P.M. Møller, at “Dampen er et Fremskridt, dens Udvikling vil Ingen kunne standse, derfor fortrænges, som Erfaringen viser, Seilskibene mere og mere af Dampskibene, og selv Smaahavnene forbedres og indrettes mere og mere på Dampskibsexpedition”. Grunden var, at ”Dampskibenes Reiser ere hurtigere, mindre usikre end Seilskibenes, at Varerne bringes frem til nogenledes bestemt Tid, og ere mindre Udsatte for Beskadigelse ved Opholdet i Skibsrummet på Søen.”

Aktieselskabet Dampskibsselskabet Svendborg
Forslaget om dannelsen af et dampskibsselskab vandt ikke umiddelbar gehør blandt byens forretningsmænd, og modstanden var vel forståelig nok i hjemstedet for størstedelen af den daværende store danske flåde af sejlskibe. Først da sønnen A.P. Møller i 1904 vendte tilbage til Svendborg kom der gang i realitetsforhandlinger, og den 16. april 1904 stiftede man »Aktieselskabet Dampskibsselskabet Svendborg«.

A.P. Møller blev nu pålagt at finde et passende skib, og efter indhentelse af tilbud fra flere skibsværfter, koncentrerede A.P. Møller sin opmærksomhed mod brugtskibsmarkedet.

Den 3. september 1904 købte man det engelske dampskib Ada – en brønddækker på 2.000 tons dødvægt. Skibet var bygget af 1902 af John Crown til Whinfield Steamship Co. Ltd. og blev under sin nye ejer omdøbt til s.s. Svendborg efter selskabets hjemstavn. Med tillæg af udrustning og omkostninger løb den endelige købspris op i £16.200, svarende til 297.000 kroner. Købet effektueredes 6. oktober 1904.

Da handlen med skibet skulle afsluttes fortælles det, at A.P. Møller pludselig tøvede. Den skotske sælger udtrykte da angiveligt nogle ord, der skulle blive hængende som en rettesnor i skibsrederens forretningsliv: »Gør som De vil, hr. Møller, men husk, at den, der nøler, har tabt«.

Svendborgs første rejse gik med kul til den russiske Østersø-havn Kronstadt. Besætningen talte 19 mand foruden kaptajnen: to styrmænd, fem matroser, en letmatros, to maskinmestre, en assistent, fire fyrbødere, en tømmermand, en hovmester, en kok og en messedreng.

Svendborg viste sig et godt skib, og i det første regnskabsår, der omfattede perioden fra oktober 1904 til udgangen af 1905, indtjente man netto 44.911 kroner og 29 øre. Bestyrelsen, der ellers havde fulgt skibets fart med ængstelse, kunne ånde lettet op og foreslå udbytte på 9%.

I 1908 solgte D/S Svendborg skibet, og den 20. februar 1914 forliste skibet ud for den skotske kyst. Men grunden var lagt til det verdensomspændende rederi, som A.P. Møller-Mærsk udgør i dag.

Erhvervsskandaler med grådighed, svindelnumre og regnskabsfusk har gennem århundreder plaget aktiemarkederne. Allerede i 1630’ernes Holland handlede folk sig fra hus og hjem ved at spekulere i tulipanløg. Og i 1720’ernes England skød investeringsselskaber op som paddehatte i form af de såkaldte bobleselskaber, der ville gøre saltvand drikkeligt, importere hanæsler fra Spanien eller sælge firkantede kanonkugler.

Den hjemlige andedam har bestemt ikke været forskånet for grimme ællinger, der pyntede sig med lånte fjer. Alberti-skandalen i starten af forrige århundrede involverede landets tidligere justitsminister, der stod bag en gigantisk smør-svindel der i dagens mønt svarer til over 800 millioner kroner. Og Landmandsbankens sammenbrud under bankernes kriseår i 1920erne involverede ikke kun Nationalbanken, men flere af danske erhvervslivs koryfæer. Og 1990erne var ingen undtagelse fra denne hævdvundne tradition om erhvervsskandaler.

Selskabstømmerne
Fra 1. januar 1990 og frem til medio 1994 blev der handlet 1.570 såkaldte overskudsselskaber, der efterfølgende blev tømt for den hensatte skat. Daværende skatteminister Ole Stavad kaldte det Danmarkshistoriens største røveri, hvor 120 mennesker blev sigtet for systematisk handel med selskaber, der blev tømt for midler og derefter tvangsopløst uden dækning for skattekravene.

Det startede med guldbanden fra Skibby, der omfattede to anpartsselskabers fiktive køb af guld for 22 milliarder kroner. Afsløringen af selskabstømmerne viste et forsumpet forretningsmiljø af kendte erhvervsnavne, samfundsstøtter og pæne borgere, der blev ivrigt bistået af banker, advokater og revisorer mod behørigt honorar.

Tilsammen ragede selskabstømmerne 2,2 milliarder kroner ud af statskassen. Staten fik dog næsten alle pengene igen, fordi man gik efter sælgerne, der med rettens ord havde været i ond tro når de fik penge af køberne for den hensatte skat.

Nordisk Fjer (1990)
Nordisk Fjerfabrik var på overfladen en velrenommeret og veldrevet virksomhed. Bag den pæne facade skjulte sig imidlertid fiktive handler med varer og produktionsudstyr, oppustede regnskaber og forfalskede fondsbørsmeddelelser.

I spidsen for løjerne stod den manipulerende og egenrådige bestyrelsesformand og administrerende direktør Johannes Petersen. Han havde kuppet sig til magten i det hæderkronede fjerfabrik i 1969, og gjorde siden en enkelt fjer til en hel hønsegård af svindelnumre. Johannes Petersens forfængelighed tålte ikke underskud. Derfor blev de faktiske tab skjult gennem fiktive handler og konstant ændrede regnskabsprincipper, der lå som et tykt lag finansiel sminke over den galopperende gældsætning.

Til sidst anede bankerne uråd, men Johannes Petersen dukkede aldrig op til et hasteindkaldt møde i Nordisk Fjers hovedsæde søndag den 18. november 1990. Bestyrelsesformanden lå død i badekarret i sin lystgård ved Præstø, hvor han havde taget sit eget liv. Han efterlod en seddel ordene: ”Jeg kan ikke mere. Undskyld.”

Skandalen rullede og den 5. marts 1991 blev Nordisk Fjerfabrik Holding A/S erklæret konkurs med et samlet tab på 3,7 milliarder kroner. Skandalen førte til den såkaldte Lex Nordisk Fjer, hvorefter det blev forbudt at være både adm. direktør og bestyrelsesformand i samme selskab.

Hafnia (1992)
Den 8. april 1992 blev der holdt et dagslangt bestyrelsesmøde hos forsikringsselskabet Hafnia på Holmens Kanal 9. Da mødet var forbi havde man afskediget den administrerende direktør, Per Villum Hansen. Koncernchefen havde spillet højt spil om selskabets fremtid – og tabt. Per Villum Hansens visioner om en finanskoncern førte til den store nordiske forsikringskrig, hvor banker, forsikringsselskaber og realkreditinstitutter bød hinanden op til det store fusionsbal på tværs af landegrænser.

Per Villum Hansen udløste krigen med en årelang fjendtlig belejring af konkurrenten Baltica, der ikke frivilligt ville lade sig fusionere med Hafnia. Men Hafnia blev bænkevarme i fusionsballet. Ingen ville danse med Per. Hafnia havde snart over 7 milliarder kroner bundet i aktier i konkurrenterne Baltica og Skandia, men måtte strække våben efter store kurstab. Lønmodtagernes Dyrtidsfond gjorde et forsøg med en dansk løsning, men det nødlidende Hafnia går konkurs med et samlet tab på 13 milliarder kroner. Det sunde dele af Hafnia blev solgt til Codan. Også Baltica var blandt forsikringskrigens ofre og blev for store dele overtaget af Danske Bank.

Klaus Riskær (1992)
Klaus Riskær Pedersens op- og især nedture har været fast bestanddel af erhvervslivets forsider gennem de seneste tre årtier. Den evigt unge Klaus Riskær førte sig med vanlig sans for selviscenesættelse frem som en gulddreng, men til sidst snublede han på de bonede bestyrelsesgulve. Han startede Børsinformation, der skabte overskrifter med kritiske analyser af blandt andre skibsværftet B&W. I 1983 tjente han 13 millioner kroner på at formidle et aktiesalg i medicinalvirksomheden Ferrosan, hvorefter han stort set satte det hele over styr med det københavnske lokaltv-eventyr Kanal 2.

Han reddede sig dog akkurat på målstregen og kastede sig som en anden Gordon Gekko over fondsbørsens slumrende selskaber. Via holdingselskabet Accumulator Invest tjente han 40 millioner kroner på et fjendtligt raid mod støvsugervirksomheden Nilfisk i 1988. Siden kastede han sig over store ejendomshandler, men korthuset væltede i 1992, hvor Accumulator Invest gik konkurs. Klaus Riskær Pedersen blev idømt 2½ års betinget fængsel for mandatsvig og skyldnersvig. Efter et mislykket oste-eventyr skabte han Cybercity, som blev solgt for 500 millioner kroner. Også dette tiltrak sig myndighedernes opmærksomhed fordi Klaus Riskær angiveligt havde forsøgt at snyde fonden ved at trække penge ud til sig selv. Klaus Riskær måtte i efteråret 2008 begynde afsoningen af en fængselsstraf.

Barings Bank (1995) I 1995 bugner alverdens avisforsider af den sensationelle nyhed om Barings Banks, der over night er blevet ruineret af en enkelt mands spekulationer. Det var børshandleren Nick Leeson, der egenhændigt bragte en af verdens ældste private banker til fald og tilliden til det internationale pengemarked i knæ.

Nick Leeson handlede med futures-kontrakter i stor stil på det japanske Nikkei-indeks. Handlen giver mulighed for stor gevinst, men endnu større tab. I starten syntes Leeson ufejlbarlig, men overskuddene er forfalskede og dækker over enorme tab, der bekvemt dirigeres ind på konto 88888, som ingen i det britiske moderselskab kender til. For at tjene tabet ind øger Leeson indsatsen i en desperat spekulationsmanøvre, men markedet udvikler sig stik modsat. Konto 88888 er snart negativt med ikke mindre end £827 millioner.

Den 23. februar 1995 flygter en desperat Leeson fra kontoret i Singapore og efterlader kun en seddel med ordene: “I’m Sorry.” Han gemmer sig på luksusressort på Borneo, men fanges senere og udleveres til Singapore, hvor han idømmes 6½ års fængsel for dokumentfalsk og bedrageri. Nick Leeson er i dag løsladt før tid, og har siden tjent millioner på bøger, film og foredrag om sine skandaløse meritter. Kuratorerne i konkursboet – der selv fakturerer 6.000 kroner i timen for deres arbejde – har i praksis opgivet at inddrage pengene.

PFA sagen (1999)
Det var bare noget midlertidigt. Først en hensigtserklæring. Det var nok. Så kunne byggematadoren få sin finansiering. Når finansieringen var på plads kunne papirerne destrueres. Ingen ville opdage noget. Sådan startede historien om PFA-skandalen og Kurt Thorsen, der næsten skabte en stor børsnoteret ejendomskoncern ved at fusionere ejendomsselskaberne Norden, Gefion og CVI.

En af danmarkshistoriens mest omtalte bedrageri-sager hvilede alene på falske PFA-garantier til 3,6 milliarder kroner, og det endte med lange fængselsstraffe til både Trads og Thorsen. Byggematadoren faldt fra tinderne, men den trinde Thorsen fremstod med sit drengede smil og uopslidelige humør som en folkekær forbryder a la Egon Olsen.

Selv efter dommen i landsretten havde Thorsen overskud, da han udtrykte det fromme ønske om lov til at afsone sin straf på hotel d’Angleterre. Både Thorsen og Trads er i dag løsladte fra fængslet, og Thorsen forsøger et comeback som byggematador.

Finansielle instrumenter og it-boblen
Da Barings bank kollapsede forsøgte flere banker at nedtone risiciene ved derivathandelen. De store tab skyldtes alene manglende kontrolsystemer og havde intet at gøre med de nye finansielle handelsmuligheder. Men Nick Leeson var ikke den første, der tabte stort på handel med finansielle instrumenter. Den engelske National Westminister Bank tabte over $80 millioner. Deutsche Bank tabte $15 millioner og afskedigede en trader i marts 1995. Union Bank of Switzerland tabte $240 millioner på handel med avancerede aktieoptioner, og endnu værre gik det i Japan. Her tabte Sumitomo Corporation $2,6 milliarder på derivathandel med kobber, og hos Daiwa Bank tabte en enkelt mægler $1,1 milliarder i perioden 1984-1995. I disse sager manglede de interne kontrolsystemer til at stoppe en mægler, der foretog stadig større indsatser uden ledelsens viden eller accept.

Børsen blev et tag-selv-bord af store bonusser for børsmæglere og andre godtfolk, der pustede varm luft i aktieballonen. En af de største stjerner på børshimlen i de glade dotcom-dage var amerikaneren Frank Quattrone, der bragte selskaber som Cisco Systems, Netscape Communications og Amazon.com på børsen.

Sammenlagt førte Quattrone og hans team 138 IT-selskaber på børsen i perioden 1998-2000. Quattrone selv blev udråbt til den højst betalte person på Wall Street i slutningen af 1990erne med en årsløn på $100 millioner.

Den afsindige aflønning og de høje aktiekurser punkterede kort efter at 1990erne var blevet til år 2000. Her stod skandalerne i kø mens selskaber som Enron, MCI Worldcom, boo.com, i-data, 2M invest og Memory Card Technology trak forsideoverskrifterne. Men det er en helt anden historie.

Mærsk Mc-Kinney Møller er død

Skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller stod i spidsen for faderens virksomhed, men måtte en dag give depechen videre. Allehånde spekulationer gik for sig op gennem 1980erne om Mærsk Mc-Kinney Møllers afløser som daglig leder af foretagendet. Skibsredere, svigersønner og flere andre var – i hvert fald i medierne – inde i billedet, men de forsvandt alle igen uden at seniorstolen blev besat. Først på den ordinære generalforsamling 8. maj 1991 udpegede Mærsk Mc-Kinney Møller officielt sin efterfølger som daglig leder.

”Dette er altså et slægtsstartet og lige siden begyndelsen et slægtsledet foretagende. Jeg er nu 77, og det er min, bestyrelsernes og firmaet A.P. Møller, den korresponderende reders pligt omsorgs¬fuldt at tilrettelægge fremtiden. En pligt, som alle naturligvis tager alvorligt, betænkende ansvaret over for vore forretningsfor¬bindelser, vore ansatte, vort samfund, vort livssyn og ikke mindst vore aktionærer. Konsekvensen af disse overvejelser var meddelelsen om, at skibsreder Jess Søderberg vil efterfølge mig i seniorstolen, når jeg i løbet af et par år indstiller virket i den daglige ledelse af Rederiet A.P. Møller, og at hr. Søderberg indtil da vil være min stedfortræder. Vi har lagt afgørende vægt på at handle langsigtet, og at seniorstolen besættes for en længere periode. Hr. Søderberg, som i dag er 46, skulle have de rette forudsætninger herfor,” sagde Mærsk Mc-Kinney på generalforsamlingen.

Mærsk Mc-Kinney Møllers tale til medarbejderne ved vagtskiftet i 1993
To år senere blev vagtskiftet en realitet. Onsdag den 30. juni 1993 blev medarbejderne kaldt sammen, og for en kort stund gik livet i stå på Esplanaden da Mærsk Mc-Kinney Møller kastede et tilbageblik på rederiets historie.

”I snart mange år har jeg talt til medarbejderne ved vort hovedsæde i begyndelsen af januar, når et år er til ende, et nyt begyndt. I dag taler jeg til Dem – og jeg retter mig også til samtlige medarbejdere, hvor på kloden de end er – fordi der sker et vagtskifte i den centrale ledelse af A.P. Møller og tilsluttede virksomheder. En meget lang epoke afsluttes – en ny tager i morgen sin begyndelse. Jeg indstiller mit virke i den daglige ledelse, og hr. Jess Søderberg overtager min stol.

Jeg kan ikke undlade et tilbageblik – ikke alene fordi det har historisk betydning, men også fordi der er meget at drage lære af – ikke mindst at intet kommer af sig selv.

Dette foretagende startedes i 1904 ved oprettelsen af A/S Dampskibsselskabet Svendborg med kaptajn P.M. Møller som den formelle korresponderende reder og hr. A.P. Møller som forretningsfører. Aktiekapitalen, 150.000 kroner, var det svært at fremskaffe. Man evnede selv kun noget deraf, og fader og søn gik fra hus til hus i Svendborg for at få bekendte og ledende borgere til at tegne aktier.

Det første skib, s.s. ”Svendborg” – standeren hænger på 6. sal – 2.200 tons – købtes brugt. Det sluttedes godt, blev vel drevet, og den driftige A.P. Møller tog snart de næste skridt. Flåden voksede – indtjeningen også. Men de gode Svendborg købmænd, der sad i bestyrelsen, var meget forsigtige – og en vis forsigtighed kan man ikke fortænke dem i – så i 1912 dannede A.P. Møller Dampskibsselskabet af 1912, Aktieselskab med en anden og lidt modigere bestyrelse.

Og så gik det frem for begge selskaber. Med første verdenskrig fulgte høje rater, men også høje tonnagepriser. Og de fleste danske redere, der tjente store penge i krigens første år, satte det meste over styr i det sidste krigsår eller umiddelbart derefter. Men trods A.P. Møllers fortagsomhed disponeredes Dampskibsselskabet Svendborg og Dampskibsselskabet af 1912 forsigtigt, klogt, dygtigt og med rettidig omhu, og begge selskaber var ved krigens slutning vel konsoliderede. Min fader glædede sig i øvrigt altid over, at medens to af hans skibe torpederedes og sank, mistede ingen af de ombordværende livet.

I 1918 grundlagde min fader Odense Staalskibsværft, hvorfra det første skib leveredes i 1920. Og Rederiets første motorskib, ”Leise Mærsk” på 4.400 tons, leveredes i 1921. Det var min første prøvetur, og ser man godt efter, kan man på prøvetursbilledet se en lille purk på broen.
Større tramp – diesel såvel som turbineskibe – sidstnævnte brændte alt for mange bunkers – fulgte. Men også en del mindre dampere med såkaldte tregangsmaskiner. I 1926 bestiltes de første tankskibe, fem i alt, tre ved Odense Staalskibsværft, to ved Søndre Værft i København, hvis sidste skib det blev. Af de fem skibe sluttedes fire allerede før kontraheringen for fire til fem år. I foråret 1929 kontraheredes ved Odense Staalskibsværft det første specielle linieskib, ”Gertrude Mærsk”, som leveredes i 1930.

Yderligere tramp-, tank- og linieskib føjedes til flåden, som ved besættelsen i april 1940 bestod af 46 skibe.

Ved anden verdenskrigs slutning havde Rederiet kontrol over syv små trampskibe, alle dampskibe. Efterhånden tilbageleveredes tilsammen 14 skibe fra USA, Storbritannien, Grækenland og Sydafrika, så af førkrigsflåden var der 21 skibe tilbage, alle nedslidte. Så at sige samtlige øvrige skibe var gået tabt, og 148 modige Mærsk søfolk mistede livet. De kender alle mindetavlen i Receptionen.
…
Ved krigens slutning var genopbygning af flåden det mest presserende. Vi kom tilbage fra USA i slutningen af 1947, og vi – fader og søn – gik i sandhed energisk ind for genopbygningen.

Et antal krigsbyggede skibe købtes i USA, nybygninger delvis var og blev bestilt og leveredes så hurtigt, det kunne lade sig gøre fra Odense og fra Sverige. Seks skibe kontraheredes ved tre forskellige britiske værfter, hvoraf to viste sig at være meget besværlige. Der placeredes ordrer ved Burmeister & Wain, i Japan og ved et italiensk værft, som standsede sine betalinger, inden skibene var leverede. Der skete i det hele taget meget i den første efterkrigsperiode. Kedeligt var det ikke – men krævende.

Ved det oprindelige Odense Staalskibsværft, som lå ved Odense Kanal, øgedes skibsstørrelserne i takt med behovet, men med et tankskib på 44.000 tons var grænsen nået, og i 1957 besluttedes bygningen af Lindø-værftet, indrettet for skibe på op til 100.000 tons, det største man kunne forestille sig, der ville blive behov for. Men kravene steg, og man evnede senere at bygge 200.000 tonnere i de oprindelige byggedokker. Nu bygges der jo kun i den i 1969 anlagte dok, som kan klare langt større skibe.

Omtrent samtidig besluttedes opførelsen af Mærsk Raffinaderiet og noget senere af Danbritkem, sidstnævnte i samarbejde med det britiske Imperial Chemical Industries. De blev begge problemfyldte, og min fader sagde tidligt: ”Mærsk, dem må du hellere tage dig af.” Efter danske forhold var det store virksomheder, men den internationale udvikling gjorde dem desværre efterhånden for små til at kunne overleve.

I 1962 olien. Rettighederne til den danske undergrund havde tilhørt først et så et andet internationalt olieselskab. Tilsammen havde de foretaget 29 større boringer og opgivet. Nu søgte et tredje udenlandsk selskab koncessionen. Det kunne den nationalt tænkende A.P. Møller ikke forestille sig, men den daværende statsminister udtalte gentagende, at den eneste måde, hvorpå det kunne undgås, var at A.P. Møller selv søgte. Det blev så konsekvensen.

I 1964 blev aftalen med Herman Salling om Dansk Supermarked truffet – en aftale, der resulterede i et enestående samarbejde, der stadig fortsætter.

Mit eget virke i Rederiet begyndte i 1932 efter to års læretid hos C.K. Hansen. Siden har jeg, afbrudt af militærtjeneste og uddannelse i Tyskland, England, Skotland og Frankrig, viet dette foretagende alle mine arbejdskræfter.

Da jeg begyndte i 1932, var der vel 50 ansatte på kontoret på Kgs. Nytorv. Alle kendte alle. De gode egenskaber – som var langt overvejende – og de ringere. Nu omfatter Mærsk familien 30.000 medarbejdere plus 14.000 i Dansk Supermarked. Det er mange mennesker at have ansvar over for – et ansvar, der stedse har været og stadig er mig meget bevidst.

Jeg skal ikke dvæle ved, hvad jeg igennem livet måtte have præsteret for Rederiet og dets tilsluttede virksomheder – i min faders tid og siden – hverken det positive eller det negative.

Men allehånde er jo sket. Vi er blevet et af verdens førende containerrederier, vi har over 200 kontorer fordelt på over 60 lande, vi har terminaler, drilling rigge, en stor forsyningsskibsflåde, bilskibe, gasskibe og fortsat betydelig tank- og bulktonnage.

Og olie- og gasproduktionen i Nordsøen er blevet til et stort engagement af væsentlig national betydning. Vi virker i luften, under vandoverfladen og er engageret i betydningsfulde tilsluttede industrielle virksomheder. Alt sammen på grundlag af mange medarbejderes dygtige og konstruktive fælles indsats.

Som sagt i indledningen – der sker nu et vagtskifte. Hr. Søderberg overtager min plads i den daglige ledelse bistået af herrerne Ib Kruse og Per Jørgensen.

Jeg forbliver formand for Rederiselskabernes bestyrelser, for fondene og for Odense Staalskibsværft og forbliver som partner i Firmaet A.P. Møller, som jo er den korresponderende reder. Jeg vil fortsat være informeret – man kan ikke være formand for disse selskaber uden at være informeret. Jeg vil ofte være i bygningen, men i et andet kontor, og vil bevare kontakten med mange af Dem, ligesom jeg vil bevare interessen for de tilsluttede aktiviteter, hjemme og ude.

Min dør vil fortsat være åben. Alle er velkomne til at tale med mig, endda til at rådføre sig, men man kan ikke længere hos mig få beslutninger om de daglige forretninger. Det daglige, man gik til mig om, må man herefter gå til hr. Søderberg om – eller til de andre redere respektive foresatte, hvor det pågældende ansvar nu er placeret.

Hr. Søderberg og den øvrige ledelse behøver og fortjener al mulig opbakning, og den maner jeg til, at alle giver dem. Opgaven er ikke let. Foretagendet har i 89 år været familieledet og har kun haft to seniorchefer – min fader og mig. Det er ikke let for nogen ny at overtage denne ledelsesfunktion.

Når man gennem årene har spurgt mig – og det har mange gjort, nogle måske med en hensigt – ”hvad sker, når De trækker Dem fra den daglige ledelse” – har jeg svaret. ”The show will go on”. Jeg ønsker hr. Søderberg til lykke og lykke til. Og jeg ønsker alle medarbejdere her og andetsteds lykke til. Og den kan nok behøves. Vi lever i en besværlig verden. Vort største aktiv er de mange dygtige, loyale medarbejdere. Og dernæst vort navn, vore traditioner og vor verdensomspændende organisation.

Men konkurrencen er hård, og mange kommer i vanskeligheder. Nogle bukker endda under.

Vort udgangspunkt er i forvejen ugunstigt. Danmark er en dyr base. Vi har et højt udgiftsniveau og mange bånd og regulativer, som vore værste konkurrenter ofte er foruden. Vor arbejdstid er kortere, ferierne længere end i mange af de samfund, vi er oppe imod. Så der kræves særlig dygtig indsats og omhu for at klare sig. Vi må også altid erindre, at dette – Esplanaden – er det hjerte, som samler trådene fra hele den globale virksomhed.

Og sluttelig er vi her ansvarlige for de mange tusinde medarbejdere, i Danmark, i flåden og ude omkring. Så fortsæt Deres dygtige, flittige virke, husk ansvaret, støt den nye ledelse, vis rettidig omhu og vær loyale.

Og jeg håber og tror, at alle medarbejdere, tilstedeværende og andetsteds, hjemme og ude, vil medvirke til, at vort navn forbliver uplettet, at foretagendet forbliver respekteret, at det forbliver sundt, at det fortsat vokser og fortsat gør gavn. Det kommer alt sammen ikke af sig selv, og vi kan ikke slappe af. Men det er udfordrende og inspirerende at være med til.

Til slut en tak. En tak til de skiftende bestyrelser, som altid har givet mig værdifulde råd, støtte og opbakning. En tak til medarbejderne herinde og overalt for indsats, loyalitet og støtte og for personlig venlighed trods min utvivlsomt ikke altid lette facon og mine krav og vaner.
En ganske speciel tak til min hustru, som i 53 år har fundet sig i den arbejdsbyrde, jeg påtog mig, som har vejledt klogt og været en afgørende støtte, når modvinden var værst, som i de unge år i USA og under oliekriserne herhjemme. Hun har også været en fremragende værtinde for alle mulige kunder og forretningsforbindelser.

Til allersidst de bedste personlige ønsker for alle tilstedeværende og for alle medarbejdere i Gruppen, hvor de end måtte være på kloden. Et God bless til hver især og Deres familier.”

Mærsk Mc-Kinney Møller Blå Bog

Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller. Skibsrederen. Myten Møllen. Danmarks bedst kendte erhvervsmand døde mandag den 16. april 2012, i en alder af 98 år.

Han blev kåret til århundredets danske erhvervsmand. Han oplevede både at blive vredet igennem den politiske trædemølle og kaldt energityven Arnold, men også sat op på en piedestal, tiljublet af glade aktionærer og hædret med Danmarks fornemmeste orden som Ridder af Elefanten.

Mærsk Mc-Kinney Møller blev en myte i levende live, og blev den ubetinget mest portrætterede danske erhvervsleder nogensinde. Men samtidig en uhyre privat person, hvor kun de færreste kommer forbi glansbilledet af Myten Møller og ind til mennesket Mærsk.

Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller blev født i sommeren 1913 og var således fem år da Første Verdenskrig sluttede i 1918. Og 26 år da Anden Verdenskrig brød ud. Da Mærsk Mc-Kinney Møller rundede de 67 år i 1980 og dermed normal pensionsalder for datiden, var han ingenlunde på vej til at trække sig tilbage. Tværtimod var skibsrederen på dette tidspunkt optaget af de langstrakte og opslidende forhandlinger med den socialdemokratiske regering om retten til Nordsøen.

Først i en alder af 80 år overlod han i 1993 den daglige ledelse til Jess Søderberg og da han var 90 år gammel trak han sig i 2003 fra posten som bestyrelsesformand for moderselskabet A.P. Møller-Mærsk.

I 2005 mistede han sin livslange kærlighed, hustruen Emma Mc-Kinney Møller, men han fortsatte sine mange pligter i koncernen og havde stadig kontor på 6. sal i hovedsædet på Esplanaden, hvor han helt frem til sin død fulgte aktivt med i koncernens udvikling, besvarede post, afholdt møder og planlagde sine mange rejser.

Blå Bog for Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller
13. juli 1913: Kommer til verden Hambros Alle i Hellerup.
17. august 1913: Døbes i Hellerup Kirke.
1930: Realeksamen fra Øregaard Gymnasium.
1. september 1930 – 25. juni 1932: Ansat i C.K. Hansens Rederier.
1. august 1932 – 27. marts 1933: Ansat i A.P. Møller.
april 1933 – marts 1934: Ansat i mæglerfirmaet Karsten Rehder, Hamburg.
april 1934 – september 1934: Mærsk Mc-Kinney Møller aftjente værnepligt i det daværende 1. Regiment
22. oktober 1934 – 31. december 1935:  Ansat i A.P. Møller.
Januar 1936 – september 1938: Ansat i rederiet og mæglerfirmaet Hogarth & Sons i London og Glasgow, merchant bank Lazard Brothers & Co. i London samt rederiet L. Martin Cie. i Paris
1938: Udnævnes til prokurist i rederiet A.P. Møller.
30. oktober 1939: Indvælges i bestyrelsen for D/S Svendborg.
22. maj 1940: Gift med Emma Marie Neergaard Rasmussen.
24. maj 1940: Optages som partner i Firmaet A.P. Møller.
27. maj 1940: Rejser sammen med sin hustru til USA for at varetage rederiets interesser under Anden Verdenskrig.Ankom til New York 10. juni samme år.
30. april 1941: Udnævnt til bestyrelsesmedlem i Dampskibsselskabet af 1912 Aktieselskab.
November 1947: Vender tilbage til Danmark.
12. juni 1965: Overtager den daglige ledelse efter faderens død.
1970: Optaget i IBMs bestyrelse.
1979: Tildelt Tietgen-Prisen for sit initiativ og sin foretagsomhed.
1981: Udnævnt til Æreshåndværker af Haandværkerforeningen i Kjøbenhavn for sin kreativitet i ledelsen af A.P. Møller Gruppen.
22. april  1983: Modtager Storkorset af Dannebrogsordenen.
1991: Modtager Peace and Commerce Medal af det amerikanske handelsministerium.
1991: Optages som æresmedlem af The Baltic Exchange, London, for sit bidrag til international skibsfart.
1. juli 1993: Afløses af Jess Søderberg som daglig leder af virksomheden.
15. december 2000: Udnævnes til Ridder af Elefanten.
2001: Udnævnes til æresborger i Svendborg.
15. december 2003: Afgår som bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk A/S.
Maj 2006: Afgår som bestyrelsesformand for Lindø-værftet
14. marts 2008: Afgår som bestyrelsesformand i Rederiet A.P. Møller A/S.
25. marts 2008: Afgår som bestyrelsesformand i familieselskabet Estemco A/S.
29. april 2008: Udnævner datteren Ane Mærsk Mc-Kinney Møller som kommende bestyrelsesformand i Almenfonden.
13. juli 2008: Mærsk Mc-Kinney Møller fylder 95 år.
2010: Fratræder som formand for bestyrelsen i skibsmægerlvirksomheden Maersk Broker.
12. april 2012: Mærsk Mc-Kinney Møller deltager i generalforsamlingen i A.P. Møller-Mærsk A/S.
13. april 2012: Mærsk Mc-Kinney Møller indlægges på Rigshospitalet i København.
16. april 2012: Mærsk Mc-Kinney Møller afgår ved døden på Rigshospitalet.

Skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller er død, 98 år gammel.

Skibsreder Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller døde natten til mandag den 16. april 2012.

Skibsrederens død kommer få dage efter, at han deltog i A.P. Møller-Mærsk koncernens generalforsamling.

Med Mærsk Mc-Kinney Møllers død er en epoke slut, og der vil næppe nogensinde komme en erhvervspersonlighed af hans karakter igen.

Arnold Mærsk Mc-Kinney Møller var livet igennem dedikeret faderens livsværk og skabte Danmark største koncern med over 100.000 ansatte og en omsætning på mere end 300 milliarder kroner.

Han blev allerede i 1940 optaget i ledelsesfirmaet Firmaet A.P. Møller, og overtog ledelsen af de to dampskibselskaber, D/S Svendborg og D/S af 1912, ved faderen, A.P. Møllers død i 1965.

I en alder af 80 år trak Mærsk Mc-Kinney Møller sig i 1993 fra den daglige ledelse af selskabet og udnævnte skibsreder Jess Søderberg til ny koncernchef.

Mærsk Mc-Kinney Møller fortsatte dog som en meget aktiv bestyrelsesformand for selskaberne og i juni 2003 stod han i spidsen for fusionen af D/S Svendborg og Dampskibsselskabet af 1912 til et selskab under navnet A.P. Møller – Mærsk A/S.

Mærsk Mc-Kinney Møller døde den 16. april 2012 – nøjagtigt 108 år efter at grundstenen til A.P. Møller-Mærsk koncernen formelt blev lagt med etableringen af A/S dampskibsselskabet Svendborg den 16. april 1904.

Mærsk Mc-Kinney Møller var til sin død bestyrelsesformand for A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Fond til almene Formaal, A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Familiefond og Den A.P. Møllerske Støttefond, der alle ejer aktieposter i A.P. Møller– Mærsk A/S.

Meddelelsen
Meddelelsen om Mærsk Mc-Kinney Møllers død blev udsendt kl. 11:21 fra A.P. Møller-Mærsk A/S og havde følgende ordlyd:

Meddelelse vedr. Skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller

Det er med sorg, vi må meddele, at skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller er død den 16. april 2012.

På vegne af den samlede familie vil jeg udtrykke vor dybe sorg over tabet af vores far, morfar og oldefar, Mærsk Mc-Kinney Møller.

Vi søstre har mistet en far, som aldrig svigtede hverken sin familie eller sin gerning.

Vi er taknemmelige over, at vores far blev beriget med et langt indholdsrigt liv. Med sit aldrig svigtende ønske om at gøre gavn satte han med mange og store initiativer et væsentligt præg på sin samtid.

På denne dag er det mig meget magtpåliggende at bringe en tak til alle nuværende og tidligere medarbejdere i A.P. Møller – Mærsk Gruppen for den loyalitet som i alle år er vist vores far.

Æret være hans minde.

Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla