Simon Spies blev milliardær, førte sig frem med morgenbolledamer og skabte helt bevidst store overskrifter, hvor end han kom frem. Han levede efter mottoet, at dårlig omtale var bedre end ingen omtale.

Opvæksten
Simon Ove Christian Ogilvie Spies kom til verden den 1. september 1921 i Helsingør. Han var skilsmissebarn og blev opdraget under fattige kår af moderen, Emma Spies. Simon var en dygtig skoleelev, og i fritiden begyndte han tidligt små forretninger og handler. Samtidig opbyggede han et grundprincip om kun at bruge halvdelen af sin fortjeneste og spare den anden halvdel. Efter realeksamen læste Simon Spies på universitetet og blev både cand.polit og cand.psych. – i øvrigt begge taget inden for samme år.

Rejsebureauet
I 1953 blev Simon Spies rejseleder i De Forenede Rejsebureauer, og under et ophold på Mallorca fandt han ud af, at der var store muligheder i at udnytte hotellernes ubenyttede vinterpladser. Spanierne holdt jo selv ferie om sommeren, så om vinteren kunne Simon Spies få de ledige hotelpladser meget billigt.

Den officielle startdato for Spies Rejser var 11. november 1956, hvor Simon Spies indrykkede sin første annonce i Berlingske Tidende. Firmaet havde til huse i fætterens og dennes kones lejlighed på Gl. Kongevej. Den 7. februar 1957 drog de første 26 Spies-gæster til Mallorca, og rejsen foregik med tog gennem Europa og derefter med båd. Udrejsen tog 36 timer, og alle deltagere er langtidsgæster. Senere vælger man at benytte busser til Barcelona og derfra videre med båd.

Efterhånden overgik rejsen til at foregå med fly, hvorfor Simon Spies i 1965 køber det konkursramte Flying Enterprise og omdøber det til Conair. Simon Spies var da selskabets største kunde. I 1967 går Conair over til jetfly med købet af tre Boeing 707. Året efter runder man 180.000 gæster. Der oprettes kontorer i Sverige, Norge, Finland og Danmark og omsættes for 150 millioner kroner i 1970. De følgende år går det strygende for Simon Spies. Fra 1975 holder Spies tre sabbatår og overvejer endda at trække sig som formand for koncernen, som han er eneejer af. I 1978 er der 900 ansatte og Simon Spies er god for cirka 650 mio. kr.

“Jeg tjener kun 11 kroner pr. rejse, jeg sælger,
men det bliver jo også til en del,
når jeg sælger 1 million rejser om året.”

Også Spies Rejser rammes af energikrisen i 1970erne, men alligevel opbygger rejsekongen en stadig større pengetank, der fortrinsvis bestod af obligationer og kontanter. I 1980 starter Spies Rejser en afdeling i Jylland, med fly ud af Billund. I de kommende år er fremgangen stor, og omsætningen nærmer sig en milliard kroner. Dermed er han ved at overhale Tjæreborg Rejser.

I 1985 sender Spies Rejser en halv million glade gæster af sted på ferie under varmere himmelstrøg. Igennem alle årene strømmede pengene ind til pengetank, som i 1983 passerede 1 milliard kroner. Den fattige dreng var med egen indsats blevet blandt Danmarks rigeste.

Morgenbolledamerne
Simon Spies solgte syden og sig selv som frisind, sex og frigørelse, og levede selv i luksus. Han troede på penge og egen nydelse, og havde været gift flere gange da han fra 1960’erne begyndte at omgås unge piger – gerne tre ad gangen. Til Simons store fornøjelse opstod der tit stridigheder blandt morgenbolledamerne. De blev hele tiden jaloux på hinanden og prøvede konstant at overgå hinanden. Pigerne blev ofte fundet selskabets salgsafdeling blandt de unge piccoliner.

Spies var også en hård arbejdsgiver, og satte undertiden bevidst de forkerte mennesker til at arbejde sammen, da han fandt det underholdende, når der opstod stridigheder blandt de ansatte.

Om vinteren fik Simon Spies indrettet et af flyene fra sin flåde indrettet til en private fornøjelsestur med indbudte gæster. De normale sæder blev erstattet med bredere sæder, fadølsbar og dansegulv, hvorpå Simon tog på turne for at opleve nye chartersteder.

Udskejelserne
Simon var en levende reklame for sit rejsebureau, og udnyttede skamløst mediernes tørst for sensationer. Han klædte sig i Leopard- og Zobelpels, omgav sig med purunge piger, havde en bil til hver dag i ugen – blandt andet den store Mercedes 600 Pullman – betalte plads til sin stok i det kongelige teater, og deltog i seksuelle eskapader for åbent tæppe. Men han var en mand af folket, og hver gang Simon lavede skandale smittede det positivt af på billetsalget.

Simon Spies nægtede sig ikke noget i livet, og prøvede kræfter med ikke mindst et anseeligt alkoholforbrug og eksperimenterede med alskens euforiserende stoffer. I starten af halvfjerdserne fostrede han ideen til en film, hvor alle skulle bevæge sig baglæns. Der blev lavet en del optagelser til filmen, hvoraf de fleste foregik i hans hus Villa Fjolle.

Simon Spies havde et tæt venskab med Mogens Glistrup, som han mødte under sine studier på Regensen i København. Mogens Glistrup fungerede i en lang periode som rådgiver i juridiske og skattetekniske spørgsmål, ikke mindst i forbindelse med testamentet, som Simon ændrede gang på gang for at sikre sit firma. Venskabet med Glistrup fortsatte livet ud, og Glistrup var med til at bære kisten ved Simons begravelse.

Testamentet
Den 11. maj 1983 giftede Simon Spies sig under ekstrem mediebevågenhed med den unge Janni Brodersen i Holmens kirke. 3000 gæster er indbudt til brylluppet mellem de to hvor aldersforskellen er 40 år. Bryllupskagen er i øvrigt så stor, at den får plads i Guinness rekordbog.

Det udsvævende liv og ikke mindst det store alkoholforbrug sætter dog sin spor og i den sidste periode er Simon Spies tydeligt afmagret og afkræftet. Rejsekongen dør om formiddagen den 16. april 1984 af leversvigt. Han dør hjemme i sin villa på Dreyersvej i Rungsted, som Spies købte i starten af 1960erne, og hvor der i øvrigt lå en en atomsikret bunker under svømmehallen.

“Har De lyst til at være sammen med sure og tvære mennesker i Deres ferie,
ja, så bør De nok vælge et andet rejsebureau.”
Simon Spies 1974

I sit testamente betænkte Simon Spies en række venner og ledende medarbejdere, men langt størstedelen af formuen og hele rejsebureauet tilfalder Janni Spies, der således bliver hovedarving. Der betales 400 mio. kr. i arveafgift, Spies Fonden får 100 mio. kr., og 200 medarbejdere får hver 100.000 kr. fordi, de var ansat i mere end ti år. Resten – svarende til en halv milliard kroner – går til den unge hustru.

Janni Spies sætter sig meget mod forventning for at føre Simons livsværk videre, og udvider blandt andet i 1986 da Conair køber 3 Airbus 300 fly med plads til 298 passagerer.

Den største overraskelse kommer dog 3. marts 1989, hvor Janni Spies køber hele Tjæreborg koncernen, og året efter køber Conair seks Airbus 320 fly med plads til 177 passagerer.

Bankerne tager over
Knud Heinesen ansættes i 1989 som øverste chef og får til opgave at gøre Spies og Tjæreborg til én koncern. Regnskabet 1988/89 betegnes som katastrofalt og vinterprogrammet reduceres med 30-40 pct.

Købet af de nye fly bliver en økonomisk fiasko. Selskabet har brudt med stifterens princip om at handle kontant, og har udvidet flyflåden for lånte penge. Efter golfkrisen i 1991 viser det sig imidlertid hurtigt, at man har forkøbt sig på flyene, ligesom man undlod at afhænde de tre Airbus A300. Leasing af disse tre fly til et ægyptisk luftfartsselskab via en engelsk airbrooker, påførte virksomheden retssager og store tab. I starten af 1990erne styrtdykker antallet af solgte rejser og i 1992 må man afskedige over 650 medarbejdere.

I 1993 bliver Jannis nye mand, FLS-arvingen Christian Kjær bestyrelsesformand i Spies-koncernen. Der forhandles med det tyske luftfartsselskab LTU om et salg af virksomheden og dens store gæld, men planerne opgives og yderligere 130 medarbejdere afskediges.

Underskuddet i 1992/93 bliver på 357 millioner kroner, og dermed tager bankerne reelt magten over Spies-koncernen ved at konvertere gæld på 325 mio. kr. til rentefri, ansvarlig lånekapital. Ved samme lejlighed skød Janni Kjær personligt omkring 100 mio. kr. ind, bl.a. i form af friværdien i et hotel.

I december 1993 trækker Janni og Christian Kjær sig fra Spies-koncernens ledelse og en ny selskabsstruktur gennemføres, hvor man samler både gæld og ejerskabet til alle ni fly i et nyt moderselskab, A/S Conair, der får rejsebureauerne som datterselskaber. Forslaget til en ny struktur kommer fra de banker som har penge til gode i Spies-koncernen, herunder Den Danske Bank, Amagerbanken, Bikuben og Unibank. Underskuddet i 1993 blev på 121,9 millioner kroner for Simon Spies Holding, og i 1994 er egenkapitalen reelt tabt.

Herefter sætter bankerne selskabet til salg og den 15. februar 1996 sælges de nationale charter-klenodier til det engelskejede Airtours og bliver dermed en del af Scandinavian Leisure Group.

I handelen indgik de tre store A300, som Spies i årevis havde forsøgt at sælge. Prisen var sammenlagt 517 mio. kr. inklusive Spies- og Tjæreborg-bureauerne, 50 pct. af aktierne i luftfartsselskabet Premiair samt hangarerne i Københavns Lufthavn. I holdingselskabet Conair forblev seks fly og hotellerne Mercur og Richmond, som køberne ikke ønskede at overtage.

Spies og Tjæreborg havde tilsammen over 85 pct, af det danske rejsemarked, da Janni Kjær købte Tjæreborg i 1989. Ved salget i 1996 var markedsandelen halveret til omkring 40 procent.

Janni og Christian Kjær havde selv foretrukket en dansk eller en skandinavisk løsning, men det lod sig ikke gøre. Janni Kjær mistede dermed Simons livsværk, men nåede dog at trække et trecifret millionbeløb ud af den gamle Simon Spies formue.

Fakta
Simon Ove Christian Ogilvie Spies
Født: 1. september 1921
Død: 16. april 1984

Kilder
www.mytravel.dk
www.spies.dk
Henrik Madsen, “Spies – Et eventyr”, Børsen Bøger, 1994
Keld Jørgensen, “Spies op af mosehullet”, Børsen, 1. juni 1995
Keld Jørgensen, “Spies Koncernen på britiske hænder”, Børsen, 15. februar 1996
Keld Jørgensen, “Lang nedtur på jumbo-klasse”, Børsen, 16. februar 1996
Henrik Lisberg, “Jannis exit”, Jyllands-Posten, 16. februar 1996
Karen Balling Radmer, “Spies’ historie”, Jyllands-Posten, 16. februar 1996

Milepæle
1921: Simon Spies fødes
1956: Spies Rejser starter
1965: Simon Spies starter Conair.
1983: Simon Spies gifter sig Janni Brodersen
1984: Simon Spies dør
1986: Conair køber 3 Airbus 300 fly med plads til 298 passagerer.
1989: Køb af Tjæreborg
1990: Conair køber 6 Airbus 320 fly
1996: Spies/Tjæreborg sælges til Airtours.

Fabrikken i Herning er en succes, og brødrene begyndte at importere cykeldele, skruetrækkere, herresokker, malerier og handle med ejendomme. I 1985 etableres en cykelfabrik i Kina, der blev besøgt af både statsminister Poul Schlüter og udenrigsminister Uffe Ellemann-Jensen. Fint skulle det være, og fabrikken i Kina kunne samtidig fungere som importlager for kinesiske varer som værktøj og porcelæn.

I strid modvind
Der kom dog modvind for de tre brødres forretningsimperium, hvor der foregik en livlig handel mellem selskaberne og hvor varelagre på kort tid blev opskrevet flere gange. I 1987 må de sælge den danske Bugatti cykelfabrik. For at strække likviditeten i Jydekompagniet A/S optog man lån i flere forskellige banker. Belåningen skete angiveligt ved at pumpe omsætningen kunstigt op via indbyrdes handler mellem egne selskaber kombineret med opskrivninger på varelagrene.

I januar 1988 blev de tre brødre anholdt og sigtet for mandatsvig, og med anholdelsen ramlede korthuset af selskaber, der blev erklæret konkurs. Da ballonen bristede førte det til at Bornholmerbanken og Århus Diskontobank måtte fusionere med større banker, mens Midtbank tabte 170 millioner. En anden långiver, Sparekassen Nordjylland, brændte inde med 115.000 meget tunge kinesiske cykler, der blev solgt med stort tab.

Bagmandspolitiet indblandes
Statsadvokaturen for særlig Økonomisk Kriminalitet – bedre kendt som Bagmandspolitiet – efterforskede sagen, og de tre brødre kom i fængsel, sigtet for mandatsvig, bedrageri og dokumentfalsk for 45 millioner. Samtidig blev brødrene erklæret konkurs med en gæld på hen ved 400 millioner kroner.

Bagmandspolitiet måtte imidlertid frafalde de fleste anklager, og den endelige dom blev et eklatant nederlag for anklagemyndigheden. Tirsdag den 19. juni 1990 blev de tre brødre nemlig pure frifundet ved retten i Herning. Byretsdommen blev ikke anket, og brødrene blev senere tilkendt en erstatning på 2,5 millioner kroner for uberettiget varetægtsfængsling, økonomisk tab, tort og ulempe. Pengene blev i øvrigt ikke fordelt mellem brødrene, men indbetalt til konkursboet til fordeling blandt kreditorerne.

Det sidst punktum i den langvarige sag blev først sat i december 1998, hvor man færdigbehandlede det sidste af de konkursramte selskaber blandt det omfattende selskabsne, som de tre brødre stod bag. En del af den lange sagsbehandling skyldtes årelange problemer med at få værdier ud af den delvist ejede cykelfabrik i Kina.

Et bebudet erstatningskrav overfor Bagmandspolitiet på 370 millioner kroner blev senere opgivet, og de tre brødre trak sig langt væk fra offentlighedens søgelys. Forinden havde Jeppe V. Petersen i 1991 dog skrevet sin version af hændelsesforløbet i bogen “Bank under bordet”, hvoraf det fremgik at Bagmandspolitiet var hovedårsagen til jydekompagniets fald.

Det menes, at Jyde-brødrenes forretninger påførte det offentlige og private virksomheder tab på omkring 400 millioner kroner, hvor ikke mindst Midtbank holdt for. Det er uvist hvor mange penge kreditorerne samlet set fik i kølvandet på de mange konkurssager.

Milepæle
1977: Cykelforretning i Ribe
1980: Cykelfabrik i Herning.
1985: Cykelfabrik i Kina
1990: Brødrene frifindes i byretten
1998: Det sidste selskab afvikles

Kilder
Jan Steensen, ”Erhvervsøkonomi – et indblik i dansk erhvervsliv”, Forlaget Andrico, 1992
Flemming Højbo, “Jydekompagniets sidste bedrift”, Jyllands-Posten, 18. november 1998
Jyllands-Posten, “Sidste punktum i sagen om Jyde-Kompagniet”, 28. december 1998

Derivater er navngivet fra det engelske ”derivatives” der betyder ”afledede”. Derivat som ord blev optaget i den danske ordbog i 1994, men begrebet har været kendt mange år før.

Efter børskrakket på Wall Street i 1987 vandt derivater frem som finansielle instrumenter. Via disse derivater kunne banker og finansinstitutioner frigøre kapital til investeringer eller spekulation. Man kunne tegne derivater, der spekulerede i den fremtidige renteudvikling, kurserne på aktier, aktieindeks, obligationer, valutaer, råstoffer etc. I USA skete det bl.a. ved udstedelsen af derivater fra de halvoffentlige amerikanske realkreditinstitutioner.

Aftalen er ofte opbygget omkring en fremtidig ydelse, eksempelvis at sælge en bestemt aktie eller obligation på et bestemt tidspunkt. Derivater kan teoretisk opbygges omkring et hvilket som helst finansielt aktiv.

Derivater har igennem de senere år vundet indpas hos livsforsikrings- og pensionsselskaber. Især rentederivater er af mange pensionsselskaber blevet benyttet som led i afdækningen af langsigtede pensionsforpligtelser.

Derivater kan anvendes både til gearing, optimering af porteføljen, risikominimering eller særlige eksponeringer over for givne faktorer.

Troels Dilling startede sin karriere i rederiet allerede den 12. oktober 1939, hvor han forhyrede som letmatros på tankskibet Marie Mærsk. Skibet blev i 1941 torpederet i Middelhavet, og flere besætningsmedlemmer mistede livet. Det lykkedes Troels Dilling at redde sig i land i Grækenland, og han tog skibsførereksamen i Sydafrika og fortsatte til søs, indtil han blev hentet til rederiets hovedsæde i 1957.

Troels Dilling blev en betroet medarbejder som en kontant, driftsikker og ikke mindst loyal problemknuser. Han var adm. direktør for Lindøværftet i perioden 1979-1989 og indgik senere i et centralt rådgiverpanel for Mærsk Mc-Kinney Møller.

For Lindøværftet foretog Troels Dilling en turnaround i kølvandet på to oliekriser, og stod i spidsen for værftets omlægning fra supertankere til containerskibe. Han overlod siden direktørposten på værftet til Kurt Andersen, men fulgte livet ud værftet tæt.

Frem til april 1996 var Troels Dilling tillige bestyrelsesformand for Maersk Air, hvor han da blev afløst af skibsreder Ib Kruse.

I foråret 2001 afsluttede Troels Dilling sin sidste opgave med udvidelsen af Kogtved Søfartsskole i Svendborg, men så bad Mærsk Mc-Kinney Møller Troels Dilling påtage sig posten som bestyrelsesformand i Maersk Air, der efter en dom i den såkaldte kartelsag om ulovligt samarbejde med SAS, skulle have ny ledelse.

Den 1. august 2001 satte Troels Dilling sig i formandsstolen for bestyrelsen i Maersk og den dengang 81-årige Dilling blev dermed en af landets ældste bestyrelsesformænd i en milliardvirksomhed. Skibsreder Jess Søderberg udtalte i den forbindelse, at høj alder ikke var nogen ulempe hos A.P. Møller: “80 år er jo ingen alder hos os. Det viser, at det må være sundt at arbejde hårdt gennem et langt liv,” lød det fra Jess Søderberg da Troels Dilling tiltrådte som redningsmand.

Troels Dilling stod for mange som indbegrebet af klassiske dyder som flittig, ærlig og loyal. Han fik også ry for ikke at pakke sine meninger ind, selv over for skibsrederne.

Han forblev bestyrelsesformand for Maersk Air under den store oprydning 2001-2003.

Troels Dilling sad tillige i bestyrelsen for A/S Dampskibsselskabet Svendborg i 1986-1992.

Nummer 67 i aktieselskabsregisteret var Nordisk Fjerfabrik. På overfladen en velrenommeret og veldrevet virksomhed, der år for år øgede både omsætning og overskud. I 1989-regnskabet opgør Nordisk Fjer sin egenkapital til 781 millioner kroner På papiret i det trykte årsregnskab ser det godt ud, men det er facade alt sammen.

Den 5. marts 1991 erklæres »Nordisk Fjerfabrik Holding A/S« konkurs. Det sker mindre end tre uger før virksomhedens 90 års jubilæum. Bag den pæne facade skjulte sig fiktive handler med varer og produktionsudstyr, forfalskede regnskaber og fondsbørsmeddelelser, manipulation og misforstået loyalitet over for bestyrelsesformand og adm. direktør Johannes Petersen.

En lille fjer
Historien om Nordisk Fjer starter med Hans Ove Langes vision om at indkøbe og rense råfjer for dernæst at videresælge varepartierne til dyne- og møbelfabrikanter. »Nordisk Fjerfabrik A/S« stiftes 20. marts 1901 med en aktiekapital på ganske betydelige 70.000 kroner Med stor arbejdsomhed rejser H.O. Lange landet tyndt for at sælge sine varer, og efterhånden oparbejdes også en eksport til blandt andet Sverige, Norge og Tyskland.

Gennem årene demonstrerer selskabets stifter et uomtvisteligt handelstalent med næse for at time køb og salg af fjer. I 1951 starter den 25-årige Johannes Petersen hos Nordisk Fjer. Han kommer til at arbejde under direktør H.O. Lange, der bemærker den stræbsomme mand. Da Nordisk Fjer i dølgsmål overtager »Fyens Fjerfabrik« bliver Johannes Petersen udnævnt til direktør i denne virksomhed. Her udnytter han sine oratoriske talenter til at overtale selv de mest modvillige kunder, og driver efterhånden den fynske fabrik frem til succes, også selvom han kaprer kunder fra Nordisk Fjer selv i direkte modstrid med sine pålagte instrukser.

Tronskifte
Da H.O. Lange dør i januar 1961 efterlader han et velkonsolideret og overskudsgivende selskab. Nordisk Fjer har imidlertid et meget stort problem: der er ingen oplagte arvtagere til direktørposten. I mangel af bedre har H.O. Lange inden sin død bestemt, at direktørposten skal overgå til den mangeårige sekretær, Hildur Friis-Hansen. Hun støtter sig dog mere til Johannes Petersen, der i 1969 går til bestyrelsen bag om ryggen på Hildur Friis-Hansen og afsætter hende for selv at indtage direktørstolen.

Straks efter sin udnævnelse igangsætter Johannes Petersen en storstilet plan. Nordisk Fjer skal ikke længere nøjes med at bearbejde og sælge fjer. Nu vil han kontrollere værdikæden helt ud i butikkerne, hvor kunderne køber dyner og puder.

Især fra slutningen af 1970erne sker denne ekspansion med en stor gældsætning, der øger rentebyrden voldsomt. Nye datterselskaber etableres sammen med fabrikker i flere lande, men indtjeningen falder. Omsætningen stiger, men produktionskapaciteten er vokset eksplosiv. Især i USA sælges varer med tab for at holde maskinerne i gang.

Regnskaberne sminkes i denne periode ikke mindst ved at det interne selskab »Nordisk Fjer Udviklingscenter A/S« udvikler og sælger maskiner til koncernens egne fabrikker til kunstigt opskrevne priser. Luftige salgspriser på disse maskiner indføres da i regnskabsbøgerne, hvor de bliver til fortjeneste for det sælgende selskab og et værdifuldt aktiv for det købende selskab. I regnskabspapirerne i hvert fald.

Vinduespynt
I 1988 opkøbes den velkonsoliderede amerikanske tekstilvirksomhed »Chatham Manufacturing Company« hvis værdi straks efter opskrives i regnskaberne, der atter får en gang vinduespynt. Disse transaktioner suppleres sidenhen med leasingaftaler, hvor Nordisk Fjer sælger de overvurderede maskiner til velvillige leasingselskaber, for derpå at leje dem tilbage. Salget af maskiner indbringer kontante beløb her og nu, men gældsbyrden vokser.

Hvert år bliver opgaven stadig mere vanskelig at løse når regnskabet skal balancere og der ikke må være underskud. Johannes Petersen har nemlig bestemt, at Nordisk Fjer skal give overskud uanset hvad. Der gennemføres fiktive handler med fjer og dun, idet man konstruerer regnskabet baglæns. Man startede med resultat og omsætning for derefter gennem fiktive posteringer at tilsløre, at det egentlige underskud i midten af 1980erne er næsten en halv milliard kroner.

I regnskabsåret 1988/89 toppe omsætning på 2.640 millioner kroner. Resultatet efter skat er det bedste i virksomhedens historie og egenkapitalen bugner. Men analytikere kritiserer regnskaberne for et helt utilstrækkeligt informationsniveau og konstante ændringer af regnskabsprincipper.

De informationer der findes, synes mest af alt at være et tykt lag sminke over den massive låntagning og manglende indtjening. Advarslerne til trods står både danske og udenlandske banker nærmest i kø for at låne penge til koncernen. Og med en aktionærvenlig udbyttepolitik på fast 10% hvert år lykkedes det at udvide aktiekapitalen via Fondsbørsen i både 1984 og 1986.

Herefter har de kritiske røster omsider taget overhånd, men da gennemfører Nordisk Fjer tre emissioner for professionelle investorer. Efter disse succesrige kapitaltilførsler er tilliden tilsyneladende genskabt i efteråret 1989, til trods for utallige regnskabsændringer og hyppige skift af revisorer.

Project Southern Comfort
Da finansdirektøren i sensommeren 1990 har lagt tallene sammen har Nordisk Fjer-koncernen reelt haft et underskud på 349 millioner kroner. Det er et fuldstændigt uacceptabelt tal for bestyrelsesformand Johannes Petersen, der med lige dele af tvang og overtalelse formår finansdirektøren til at underskrive en urevideret regnskabsmeddelelse til Københavns Fondsbørs.

Den viser, at selskabet i 1989/90 har haft et overskud på 110 millioner kroner og at egenkapitalen er vokset til 886 millioner. Disse tal præsenteres på en ekstraordinær generalforsamling 25. september 1990 sammen med planerne om en gennemgribende ændring af koncernen.

Det er det såkaldte Project Southern Comfort ifølge hvilken de primære dattervirksomheder, fabrikker og produktionsaktiviteter fremover skal indgå i det hollandske holdingselskab »Northern Feather International N.V.« som det børsnoterede »Nordisk Fjerfabrik Holding A/S« herefter vil eje 48 procent af. De øvrige 52 procent er solgt til tre velrenommerede udenlandske partnere. Salgsprisen opgives til en halv milliard, som vil tilgå det danske holdingselskab, som herefter vil blive et rent investeringsselskab.

Men aftalen eksisterer slet ikke, og Johannes Petersen forsøger da en sidste desperat krampetrækning. Først køber en fond 4% i det hollandske selskab, hvorefter yderligere 48% af de hollandske aktier fordeles på fire skuffeselskaber på Isle of Man. Johannes Petersen kan da underskrive en overdragelse af aktier med en fastsat værdi på 460 millioner kroner.

De fiktive salg afsløres 14. november 1990 i dagbladet Børsen. Københavns Fondsbørs udbeder sig straks en forklaring fra den børsnoterede fjerfabrik, og Johannes Petersen stiller en berigtigelse i udsigt og meddeler senere samme onsdag, at bladets artikel er urigtig og bygger på et falsum.

Fondsbørsen udbeder sig flere oplysninger, som ledelsen i Nordisk Fjer får frist til mandag morgen med at besvare. Unibank og Den Danske Bank sætter sig sammen for at drøfte den alvorlige situation. De to banker har i alt 625 millioner kroner ude at svømme hos Nordisk Fjer.

Ved et møde lørdag eftermiddag erkender de to storbanker, at fjer-koncernens facade dækker over et økonomisk kaos. De udbeder sig derfor et møde om søndagen, hvor også Johannes Petersen skal deltage. De implicerede aner nu, at de står i en af Danmarkshistoriens største erhvervsskandaler, hvor et utal af svindelnumre har dækket over bestyrelsesformandens forfængelige krav om stigende omsætning og overskud hvert år.

Pengekassens låg smækkes i
Søndag den 18. november 1990 skulle Johannes Petersens deltage i det hasteindkaldte møde i Nordisk Fjers hovedsæde. Bestyrelsesformanden møder imidlertid aldrig frem. Han ligger død i badekarret i lystgården ved Præstø, hvor han har taget sit eget liv. Han efterlader en seddel til “den eller dem som finder mig”, der slutter med ordene: “Jeg kan ikke mere. Undskyld.”

Nordisk Fjer går da i betalingsstandsning. Den primære årsag til skandalen var en egenrådig og totalt dominerende bestyrelsesformand og direktør i form af Johannes Petersen. En rekonstruktion mislykkedes, og den 5. marts 1991 går selskabet konkurs. Aktionærerne tabte 657 millioner kroner. Egenkapitalen var negativ med godt 1,4 milliarder. Blandt kreditorerne er 58 banker med Unibank i spidsen med et tilgodehavende på 338 millioner kroner.

I juni 1996 blev tre af fjerkoncernens tidligere direktører idømt ubetingede fængselsdomme. Den viceadministrerende direktør fik 4 års fængsel, finansdirektøren 2 års fængsel og direktøren for de amerikanske selskaber 2½ års fængsel. De blev dømt for omfattende og groft bedrageri ved at have forsynet omverdenen med urigtige oplysninger gennem de kunstigt oppustede regnskaber og derved fik ny kapital og forhøjede kreditter.

Tre statsautoriserede revisorer fik bøder for deres andel i sagen. Både forsvar og anklager ankede dommene, men Østre Landsret stadfæstede i september 1998 fængselsstraffene. Sagen vakte så megen offentlig bestyrtelse, at Folketinget skyndsomt gennemførte en række lovændringer. Blandt andet strammede man op via et forbud for børsnoterede virksomheder mod at en direktør samtidig kunne være bestyrelsesformand og gennem udførlige krav til den forretningsorden, der skulle findes for børsnoterede virksomheders bestyrelse.

I maj 2002 blev de sidste rester af konkursboet omsider afviklet. Den samlede dividende blev omkring 300 millioner, mens kreditorernes samlede tilgodehavende var 4 milliarder.

Resten var tabt i en af årtiets største finansskandaler.

APM Gruppens selskab inden for lastbiltransport i USA toppede i 2007 med en omsætning på over 2 milliarder danske kroner, men de seneste tre år har været en markant nedtur for selskabet.

Datterselskabet Bridge Terminal Transport, Inc. udviste ellers en markant vækst frem til 2007, hvor det var en af USAs største transportvirksomheder. Det viser den årlige opgørelse fra det amerikanske transportmagasin Transport Topics, der udarbejder en liste over de 100 største selskaber for lastbiltransport.

I 2007 toppede Bridge Terminal Transport, Inc. med en placering som nummer 59, men i dag er man ikke længere blandt de 100 største transportselskaber i USA.

Omsætningen steg ellers med 78 procent fra 235 millioner dollar i 2003 til 419 millioner dollar i 2007 eller et godt stykke over 2 milliarder danske kroner. I samme periode voksede antallet af ansatte fra 330 til 425 medarbejdere.

Finanskrisen fra efteråret 2008 har dog haft en betydelig negativ effekt på BTT. I 2008 faldt selskabets omsætning  til $353 millioner og derpå markant til $224 millioner i 2009.

Og krisen er yderligere forværret i 2010, hvor selskabets omsætning faldt 14 % til $192.567.000. Dermed har selskabet på få år mistet over halvdelen af sin omsætning.

I spidsen for BTT står i dag danske Hans Stig Møller, der startede som elev i APM Gruppen i 1987. Hans Stig Møller overtog posten som administrerende direktør i april 2008 i selskabets hovedkvarter, der er beliggende i Charlotte, North Carolina.

Trucking-aktiviteterne i USA startede i 1982 fra Newark under navnet Maersk Container Service Company med fire chauffører. Man ekspanderede snart til Baltimore og Charleston, og i 1984 kom man til vestkysten.

Fra 1985 blev trucking-aktiviteterne drevet gennem Bridge Terminal Transport, Inc. på østkysten og Pacific Rim Transport, Inc. med lokation primært på den amerikanske vestkyst. De to selskaber blev fusioneret med udgangen af 1994 med Bridge Terminal Transport, Inc. som det fortsættende selskab.

I maj 2007 erkendte BTT fejl i kontrakter med sine uafhængige lastbilchauffører, og betalte en samlet erstatning på knap 35 millioner kroner. Ifølge chaufførerne havde BTT tegnet leasing-kontrakter, der kostede chaufførerne ekstra høje udgifter til gebyr og brændstof. BTT erkendte dengang, at man havde begået en fejl, som man efterfølgende rettede op på.

BTT driver idag 44 indland terminaler i USA og Canada, hvorfra containere fragtes til og fra kunderne og de amerikanske havneterminaler, hvor Maersk Lines containerskibe anløber. BTT er reelt den største landbaserede containertransportør i USA, og dækker alle større havne og jernbaneknudepunkter.

Bridge Terminal Transport, Inc.
6000 Carnegie Blvd.
Charlotte, NC 29209
www.bttinc.com

Guld har fascineret til alle tider og er fortsat et yndet investeringsobjekt. Det er ikke tilfældigt, at sportspræstationer belønnes med guld til førstepladsen, mens der er sølv og bronze til de sekundære placeringer. Det er et metal, som gennem århundreder har præget civilisationens udvikling på godt og ondt.

Midas
En af de første fortællinger om grådighed er den græsk-frygiske sagnkonge Midas, der var forblændet af sit begær efter rigdom. Midas gjorde en venlig gerning for guden Dionysus og udbad sig som belønning, at alt hvad han rørte ved skulle forvandles til guld. Kongens begærlighed blev hans hybris. Dionysus opfyldte  ønsket, og alt hvad Kong Midas rørte ved blev til guld. Også når kongen førte brød eller vand til sine læber blev det forvandlet til det uspiselige guld og selv med alverdens rigdom kunne Midas ikke undvære mad og drikke.

Guldfeber
Selvom guld i sig selv ikke er sygdomsfremkaldende beskriver ordet guldfeber en sygelig trang til at søge efter og eje guldet. Guldfeberen har som regel grebet folk efter nyheden om store fund, hvorefter håbefulde har sat kursen mod området. Som den amerikansk børsmægler og forfatter Gerald M. Loeb (1899-1977) så rammende udtrykte det: “The desire for gold is the most universal and deeply rooted commercial instinct of the human race.”

Amerikas guldkyst
Et af det mest markante guldfund skete på den amerikanske vestkyst. I 1840 var Californien blot et fjernt område af USA, som kun de færreste havde set og den søvnige havneby San Francisco havde kun nogle få hundrede indbyggere. Med fundet af guld ændrede dette sig radikalt.

Samuel Brannan blev med tiden den rigeste mand i Californien, skønt han aldrig søgte efter guld selv. Brannan var en dygtig købmand med forstand på både udbud og efterspørgsel. Kunne man begrænse det første og forøge det andet, ville der være gode penge at tjene på ubalancen. Den 12. maj 1848 løb købmanden derfor ned ad Montgommery Street og råbte op om Marshalls fund: ”Guld! Der er fundet guld ved American River!”.

Som bevis holdt den begejstrede købmand en flaske gulvstøv i vejret, og da Sam Brannan havde erhvervet samtlige guldgraverredskaber i hele området kunne han nu sælge vaskebaljer fir $15 per styk selvom han få dage tidligereblot havde givet  tyve cent for den. På ni hektiske uger tjente han på denne måde $36.000 ved salg af værktøj.

I starten af 1849 nåede guldfeberen epidemiske højder og tiltrak sig opmærksomhed fra alskens taskenspillere. I en avis kunne man således læse en annonce for en særlig salve, som kunne købes for 5 dollars. Derpå skulle man blot smøre sig grundigt ind i salven og rulle ned af bjergene i Californien. Derved ville guldet klistre til kroppen, og når man nåede til bjergets bund ville man – med garanti – have tilstrækkelig med guld til at leve lykkeligt resten af livet.

Tørst eller kolera
Der var dog lang vej til Californien, og endnu fandtes hverken jernbane eller floder at sejle på til Californien. Rejsen skulle derfor enten foretages til søs langs den sydamerikanske kyst eller til fods af 2000 miles støvede veje og ufremkommeligt landskab. Mange døde af tørst, udmattelse, dysenteri eller kolera og led alle pinsler under den stegende sol på vej mod det forjættede land.

Mens hovedparten af verdens guld befandt sig dybt i jorden i hårde klippestykker, var guldet i Californien anderledes tilgængelig med selv relativt simple redskaber. Samtidig var der ikke noget politisk system eller retssystem, der forhindrede udvindingen heraf. Ejendomsretten var ikke til stede, og der var ingen beskatning eller grænser.

Det eneste, der fandtes i overflod i Californien var efterhånden penge. Prisen på mad, logi, vand og forsyninger eksploderede. En dagsløn hjemme østpå var 1 dollar. I Californien kunne man tjene 25 dollars ved at grave guld, men selv så stor en sum rakte end ikke til et måltid mad i en by med galopperende priser. Lovløsheden hærgede og teltbyer skød op overalt. På få måneder voksede San Francisco fra 459 indbyggere til over 20.000.

Allerede i midten af 1849 var det let tilgængelige guld dog sluppet op, men nye håbefulde guldgravere strømmede fortsat til, alt imens arbejdet blev hårdere og hårdere for at finde stadig mindre guld. Samtidig vendte den hidtil venlige stemning og frustrationen tiltog sammen med druk, kortspil, hor og kriminalitet. De fleste guldgravere fik kun hård hud på hænderne og ingen guldstøv under neglene. Flere og flere gav op, og vendte tomhændede hjem, mens andre forblev i Californien med deres bristede livsdrømme.

Guld som betaling
Oprindeligt byttede man varer, men det var ganske upraktisk at transportere sin fysiske formue på denne måde. Efterhånden begyndte man at benytte guld som betalingsmiddel. Guldet var let at banke ud til mindre former som mønter, hvor vægten afgjorde værdien. Guldmønterne var som regel i 22 karat, med en større slidstyrke og holdbarhed end rent guld. Med tiden blev dette dog også for besværligt. Derfor overgik man til papirpenge, der var løfter om fremtidig betaling i guld ved fordringsbeviser. De første pengesedler blev udstedt af banker, der lovede at pengesedlerne kunne indløses til guld i banken.

En række centralbanker besidder fortsat store guldreserver. Den største samling af guld findes hos U.S. Federal Reserve Bank i New York, der omfatter omkring 3 procent af verdens guld. Omtrent samme mængde findes i U.S. Bullion Depository, der ligger ved siden af det legendariske Fort Knox.

Prisen på guld har været stærkt varierende. Siden 1968 har toppunktet været en pris på $850 dollar per ounze den 21. januar 1980, men lavpunktet blev nået 21. juni 1999. Da kostede guldet blot $253 dollar per ounze. Siden da er guldet steget betydeligt igen og nåede i 2011 et toppunkt af mere end 1600 dollar. Ikke mindst i kølvandet på finanskrisen fra sommeren 2008 flyttede mange investorer pengene over i guld og pressede dermed prisen op.

Tungt metal
En kubikmeter guld vejer 19.300 kg, mens en kubikmeter vand blot vejer 1.000 kg og selv bly vejer kun 11.340 kg per kubikmeter. Guld er dog også særdeles fleksibelt og et gram guld kan bankes ud til fylde en kvadratmeter.

I små mængder er guld ikke giftigt, så skulle man indfinde sig på en af de restauranter i verden, hvor bladguld bruges som dyr dekoration på maden, kan man roligt spise.

Smykker og karat
Selvom guld ikke er det dyreste materiale, er der noget symbolsk over guld i smykker. Traditionelt bruges guld til vielsesringe og de færreste kvinder modsætter sig gaver af guld.

Rent guld har betegnelsen 24 karat, men da metallet i sin rene form er meget blødt, bliver guldet som regel anvendt sammen med andre metaller, f.eks. kobber eller sølv, som giver legeringen andre egenskaber.

Når guld anvendes til smykker opgives renheden i karat, og ofte anvendes 22k, 18k eller 14k guld. Jo lavere karat, desto højere indhold af sølv eller kobber i legeringen. En større mængde af sølv, palladium eller nikkel giver hvidguld, mens en større mængde af kobber giver rødguld.

Alkymi
Jagten på guld har ført til mange dramatiske episoder, forræderi og mord. Guldets værdi har historisk fristet svage sjæle. De såkaldte alkymister søgte at frembringe guld af kemisk vej. Det blev hældt forskellige stoffer i kolber og flasker, udført besværgelser og andet humbug, men aldrig kom der noget ud af anstrengelserne, foruden lidt røg og værdiløse blandinger. Sagnet beretter om De Viises Sten, som siges at være den manglende ingrediens for at man succesfuldt kan frembringe guld af ingenting.

Sydafrika
Siden 1880erne har Sydafrika været blandt de største producenter af guld. Man anslår at halvdelen af den totale historiske produktion af guld, stammer herfra. I 1970 kom 79 porcent af verdensproduktionen fra Sydafrika, og det er også her, man finder verdens dybeste guldmine, hvor man foreløbig er nået 3.777 meter ned under jordens overflade.

Guld er et af de mest fascinerende metaller og intet tyder på at interessen for det er ved at mindskes.

Et eksempel var C&G Banken, der blev etableret den 6. september 1980 ved en omdannelse af selskabet Crome & Goldschmidt A/S, der tidligere havde været stormagasin. Crome & Goldschmidt blev til C&G Banken, der koncentrerede sig om finansiering af byggeprojekter, ombygninger og omprioritering af fast ejendom.

C&G Banken havde store kunder i byggebranchen, og Nationalbanken overvejede at standse likviditetstilførslen til banken. I foråret 1987 igangsatte tilsynet derfor en undersøgelse, der viste, at bankens videre drift krævede ny kapital. Dette fik de i juli 1987 fra bankens store aktionærer som LD, Dansk Ingeniørforenings Pensionskasse samt Lego-familien, der tilsammen ejede godt 75 procent af banken.

Aktionærerne underskrev et børsprospekt, hvori bankens forventninger til 1987 var positive, og hvor den forløbne del viste et tilfredsstillende resultat. Med prospektet i hånden kunne der tegnes for 20 millioner kroner nye aktier.I august og september blev bankens situation værre og værre. En granskning af bankens engagementer viste et behov for yderligere hensættelser på 75 millioner kroner. Solvensprocenten var da langt under lovens minimum. På få dage udarbejdede Banktilsynet en restruktureringsplan, hvor det nødvendige kapitalgrundlag var  160 millioner kroner.

Banktilsynet gjorde det klart, at der måtte foreligge en aftale inden mandag den 5. oktober, hvis banken ville undgå en betalingsstandsning. De vanskelige forhandlinger sluttede sent søndag nat med enighed om en restrukturering, hvor Nationalbanken skulle bidrage med likviditet i fornødent omfang.

Banktilsynet afdækkede imidlertid nye betydelige tabsrisici på bankens udlån. Reelt var bankens egenkapital negativ med 340 millioner kroner. Banktilsynet indkaldte bankens ledelse og revision til møde sammen med Danmarks Nationalbank, der øjeblikkeligt standsede tilførslen af likviditet.

I de forgangne tre uger var Nationalbankens tilgodehavende mere end fordoblet til 369 millioner kroner, fordi indskydere i C&G Banken havde foretaget store udtræk. Tilsynet måtte konstatere, at banken var både insolvent og illikvid og den 28. oktober 1987 anmeldte banken betalingsstandsning. En konkurs fulgte i maj 1988.

Det samlede tab var på 700 millioner kroner, og skyldtes ikke mindst et meget stort engagement med Ranum gruppen, der på et år byggede 400 boliger og etablerede Hvide Hus-kæden der handlede med hårde hvidevarer. Udlånet til Ranum Gruppen udgjorde 361 millioner kroner og dermed tre gange så meget som bankens bogførte egenkapital, hvilket var i klar strid med bankloven. Også ejendomsmægler Helmer Petersens selskabsgruppe havde banken store udlån til. Begge selskaber gik konkurs i kølvandet på bankens kollaps.

Statsadvokaten for særlig økonomisk kriminalitet (Bagmandspolitiet) rejste tiltale ved Københavns Byret mod den samlede bestyrelse og den eksterne revision samt bankens direktør og bankafdelingens chef. Anklagerne gik på overskridelser af kreditgrænser, forkert bogførte bankgarantier, urigtige indberetninger til Banktilsynet samt uorden i regnskabsforhold, sagsbehandling og den interne administration.

I 1994 idømte Københavns Byret ledelsen i C&G banken bøder på 284.000 kroner. Bankens direktør blev idømt betinget fængsel i fire måneder, mens medlemmer af bestyrelsen blev idømt bøder. Dommen blev af de fleste iagttagere betragtet som relativt mild.Kuratorerne anlagde erstatningssag mod direktøren, bestyrelsens medlemmer og de to revisionsfirmaer. Denne sag blev afsluttet med et forlig.

C&G Bankens konkursbo blev afsluttet i 2002 og gav en dividende på 52 procent. Kreditorerne havde altså tabt halvdelen af deres penge.

Den danske vindmøllegigant rundede på et tidspunkt en markedsværdi på over 140 milliarder kroner og sad  på næsten en tredjedel af verdensmarkedet for vindenergi. Mulighederne syntes uendelige og vækstpotentialet var enormt. Det er det stadig, men det går langsommere med at indfri dem end hidtil antaget efter en række skuffende nedjusteringer.

Historien om Vestas

Historien om verdens største vindmølleproducent går tilbage til 1898.

Det hele begyndte i 1898. Her stod smeden H. S. Hansen af toget på Lem Station og etablerede kort tid efter sin første smedje i byen.

H.S. Hansen får succes på grund af sin store idé- og initiativrigdom, og i 1928 etablerer smeden og sønnen Peder Hansen i fællesskab Dansk Staalvindue Industri, der fremstiller stålvinduesrammer til industribygninger. Firmaet er en succes, men i 1945 forlader sønnen virksomheden og stifter i stedet Vestjysk Staalvarefabrik A/S, der snart forkortes Vestas.

Startkapitalen er 75.000 kroner, og firmaet får stor succes med produktion af røremaskiner, mælkekølere og andre husholdningsmaskiner. Virksomheden vokser og optager også produktion af landbrugsmaskiner som slamsugere, tankvogne, marksprøjter og plovskær.

I 1956 begynder Vestas en produktion af ladeluftkølere til værftet B&W og tre år senere køber Peder Hansen de øvrige medejere ud af Vestas og udskiller produktionen af mælkekølere og drikkekar til en tidligere medejer.

På trods af en voldsom brand den 27. januar 1960, hvor kontor- og lagerbygning brænder ned til grunden sættes ny omsætningsrekord og der er nu 120 ansatte. Efter genopbygningen optager Vestas endnu et forretningsområde i form af hydrauliske kraner til lette lastbiler.

Overgang til vindmøller
I 1970 bygger Vestas en selvstændig fabrik til kranproduktionen, men under 1970ernes oliekriser besluttes Vestas sig for at satse på alternativ energi, nræmere bestemt vindmøller. Det første forsøg sker i 1978 med Darrieus-møllen, der ligner et opretstående piskeris, men ikke lever op til forventningerne.

I 1979 kan Vestas sende de første vindmøller ud til kunder, og Vestas drager fordel af hele branchens boom i 1980erne. Blot seks år senere er der 800 ansatte og Vestas bygger den første store møllefabrik på 12.000 kvadratmeter i udkanten af Lem. Vejen til succes går over seriefremstilling af vindmøllerne, en stor aftale med amerikanske Zond, Inc., samt egenproduktion af glasfiberkomponenter til vindmøllerne.

I 1986 ramler koncernen dog ind i store problemer. De særlige skattelove, der gjorde det fordelagtigt at etablere vindmøller i Californien, falder bort og river tæppet væk under Vestas. I oktober 1986 må Vestas gå i betalingsstandsning. Kreditorerne har 100 millioner kroner til gode og sætter familien Hansen på porten.

Efter krisen frasælges store dele af Vestas og ved udgangen af 1986 dannes Vestas Wind Systems A/S, der udelukkende beskæftiger sig med vindenergi og med Johannes Poulsen som ny administrerende direktør. Genopretningen er fuldendt i 1991, hvor det nye selskab omsætter for 631 millioner kroner og i november opsætter Vestas mølle nr. 1.000 i Danmark.

Op gennem 1990erne er den økonomiske vækst fortsat høj og Vestas deltager i etableringen af det spanske selskab Gamesa Eolica S.A., hvor Vestas Wind Systems A/S ejer 40 procent.

Succesen når et foreløbig højdepunkt i 1998, hvor Vestas noteres på Københavns Fondsbørs. Formålet er at skaffe kapital til væksten, herunder nye anlæg til glasfiberproduktion og montage. Vestas har en markedsandel på 22 procent og en omsætning på 2,8 milliarder kroner.

Efter flere års massiv vækst sælger Vestas i december 2001 sin ejerandel i Gamesa for 2,1 milliarder kroner. Årsagen er et stigende antal strategiske konflikter mellem Vestas og Gamesa.

Tripple 15 planen og nedjusteringer

I april 2002 trådte Johannes Poulsen tilbage som koncernchef og overlod  posten til tidligere økonomidirektør Svend Sigaard. Året efter offentliggør Vestas planerne om at fusionere med konkurrenten NEG Micon. Dermed skabes verdens største vindmølleproducent.

Fusionen giver dog problemer og virksomheden må nedjustere kraftigt lige før Ditlev Engel tiltræder som ny koncernchef  1. maj 2005. Siden da arbejdede koncernen  efter den nye strategi The Will to Win med en række konkrete finansielle målsætninger, herunder den meget omtalte Tripple 15.

Da selskabet den 28. april 2009 fremlagde regnskab for 1. kvartal 2009 overraskede koncernchef Ditlev Engel ved at fastholde forventningerne til hele 2009 om en omsætning på 7,2 milliarder euro samtidig med, at man varslede afskedigelse af 1.900 ansatte, hvoraf hovedparten af besparelserne skal ske i Danmark. Det udtrykker en tilpasning af kapaciteten til afsætningen af vindmøller på de regionale markeder, hvor udlandet står for klart den største vækst.

Den 30.oktober 2011 foretog Vestas en overraskedende nedjustering af forventninger og samtidig opgav man endegyldigt sin Tripple 15 plan om en omsætning på 15 milliarder euro og en EBIT-margin på 15 procent i 2015.

Tirsdag den 3. januar 2012 foretog Vestas endnu en overraskende nedjustering af både omsætningen og driftsresultatet for 2011. Omsætningen blev nedjusteret fra 6,4 til 6 milliarder euro og driftsresultatet (EBIT) fra 255 millioner euro til  et rundt 0. Næste dag dykkede aktiekursen med næsten 19 % da skuffede investorer udtrykte deres mistillid. Få dage senere præsenterede Vestas en stor spareplan med 2.335 fyringer, heraf omkring 1.300 i Danmark.

Vestas-aktien

Vestas har udviklet sig til en af de mest omtalte aktier og en af de  mest handlede  på Københavns Fondsbørs. Selskabet har omkring 77.000 navnenoterede aktionærer og er dermed en folkeaktie. Aktiekursen steg fra kurs 242 den 1. januar 2007 til kurs 552 den 31. december 2007 og toppede i juni 2008 med  en pris på 692 kroner.

Siden har aktien taget en voldsom rutsjetur, og ikke mindst nedjusteringerne har presset kursen ned til omkring kurs 60 i januar 2012. Sammenlagt har aktien mistet omkring 90 procent af sin værdi siden 2008 eller over 100 milliarder kroner.

Fakta
Vestas Wind System A/S
Alsvej 21
8940 Randers SV
Tlf. +45 97 30 00 00
www.vestas.com
Ledelse
Adm. direktør: Ditlev Engel
Bestyrelsesformand: Bent Erik Carlsen

Milepæle
1928: Dansk Staalvindue Industri
1986: Vestas Wind System A/S
1998: Vestas børsnoteres
2001: Salg af Gamesa
2002: Johannes Poulsen fratræder
2003: Fusion med NEG Micon
2005: Ditlev Engel tiltræder
2009: Spareplan og nedjustering
November 2011: Voldsom nedjustering efter produktionsvanskeligheder
Januar: 2012: Ny nedjustering og lancering af spareplan.

Indtil fusionen i juni 2003 udgjorde Dampskibsselskabet Svendborg og Dampskibsselskabet af 1912 grundstenene i A.P. Møller Gruppen. Det fortsættende selskab A.P. Møller – Mærsk A/S videreførte en 90 år gammel tradition, hvor man ikke havde en direktion i gængs forstand.

En undtagelse for rederier i Aktieselskabsloven fastslår, at direktøren kan være et enkeltmandsfirma. Som såkaldt korresponderende reder repræsenterede Firma A.P. Møller vedtægtsmæssigt hovedselskabet i alle forhold.

Dette private firma blev stiftet 7. april 1914 og var personligt ejet af A.P. Møller indtil denne i 1940 optog Mærsk Mc-Kinney Møller som skibsreder og partner. Det er tale om et ganske anonymt interessentskab uden offentlige regnskaber og uden kontakt til offentligheden i øvrigt.

På generalforsamlingerne i april 1943 blev det vedtaget, at Firma A.P. Møller skulle varetage stillingen som korresponderende reder, så længe A.P. Møller eller sønnen Mærsk Mc-Kinney Møller ledede dette firma.

Ledelsesmæssigt havde Firma A.P. Møller dermed det endelige ansvar som korresponderende reder, og i takt med virksomhedens vækst blev ledelsesselskabet udvidet. Blandt medlemmerne af den eksklusive klub af indehavere tælles Per Jørgensen, Kurt Andersen, Flemming Jacobs og Bjarne Hansen samt Knud Stubkjær og Tommy Thomsen.

I Firmaet A.P. Møller indgår de særligt udvalgte topchefer som partnere og/eller skibsredere og udgør dermed grundstenen i ledelsen af A.P. Møller-Mærsk Gruppen. Partnerne i Firmaet A.P. Møller får ikke løn i gængs forstand, men honoreres med et årligt vederlag afhængig af det forløbne regnskabsår.

Hver medindehaver kan forpligte Firmaet A.P. Møller og underskrive på dettes vegne ved at skrive “A.P. Møller” med egen håndskrift. Denne signatur vakte efter A.P. Møllers død en vis undren, men anvendes fortsat når direktionsselskabet eksempelvis underskriver årsregnskaberne.

I praksis kunne udefrakommende ikke afsætte Firma A.P. Møller som direktion for A.P. Møller – Mærsk. Det krævede, at 3/4 af aktionærerne med stemmeberettigede A-aktier ønskede det, og disse er placeret hos fondene og familien.

Men også denne hævdvundne fremgangsmåde står for fald. På generalforsamlingen 30. april 2007 blev der foretaget en række vedtægtsændringer for A.P. Møller-Mærsk A/S. Fremover skal direktionen ikke nødvendigvis tegnes af Firma A.P Møller, men kan bestå af et enmandsfirma, et ansvarligt interessentskab eller et nærmere angivet antal direktører. Meget tyder derfor på, at Firma A.P. Møller vil blive afviklet efter Mærsk Mc-Kinney Møllers død, hvorefter koncernen vil få en mere normal ledelsesstruktur med en traditionel direktion.

For det andet skal Firmaet ikke længere kunne udpege et medlem til A.P. Møller – Mærsks bestyrelse. Fremover vil alle bestyrelsesmedlemmer blive indstillet af bestyrelsen og valgt af generalforsamlingen. Hidtil har Firma A.P. Møller selv kunne udpege et bestyrelsesmedlem uden om generalforsamlingen.

Partnere og skibsredere i Firmaet A.P. Møller (periode som partnere)
1. A.P. Møller (1904-1965)
2. Mærsk Mc-Kinney Møller (1940-)
3. Georg Eugen Robert Andersen (1959-1980)
4. Carl Rentz-Petersen (1974-1979)
5. Einar Nicolaisen Møller (1975-1978)
6. Ib Kruse (1979-1999)
7. Leif Arnesen (1980-1989)
8. Karsten Borch (1986-1990)
9. Jess Søderberg (1986-2007)
10. Per Jørgensen (1992-1996)
11. Kurt Andersen (1995-1999)
12. Flemming Jacobs (1997-1999)
13. Bjarne Hansen (1999-2001)
14. Knud Elmholdt Stubkjær (1999-2007)
15. Kjeld Fjeldgaard (2001-2004)
16. Tommy Thomsen (2001-2007)
17. Thomas Tune Andersen (2005-2009)
18. Eivind Kolding (2006-2012)
19. Claus V. Hemmingsen (2007-)
20. Søren Skou (2007-)
21. Søren Thorup Sørensen (2007-2009)
22. Nils Smedegaard Andersen (2007-)

I august 2009 fratrådte  Thomas Thune Andersen sin stilling som administrerende direktør for Mærsk Olie og Gas A/S og partner i Firmaet A.P. Møller.

Den seneste ændring kom 16. januar 2012, hvor Eivind Kolding fratræder sin stilling som CEO for Maersk Line og medlem af Executive Board for at blive ordførende direktør i Danske Bank. Dermed udtrådte Eivind Kolding ligeledes som partner i Firmaet A.P. Møller.

Indehaverne af Firmaet A.P. Møller er i dag Mærsk Mc-Kinney Møller, Nils Smedegaard Andersen, Claus V. Hemmingsen og Søren Skou.