Nordisk Fjer skandalen

Nummer 67 i aktieselskabsregisteret var Nordisk Fjerfabrik. På overfladen en velrenommeret og veldrevet virksomhed, der år for år øgede både omsætning og overskud. I 1989-regnskabet opgør Nordisk Fjer sin egenkapital til 781 millioner kroner På papiret i det trykte årsregnskab ser det godt ud, men det er facade alt sammen. Read More

Tuborgs Fabriker

Med Grøn Tuborg, Påskebryg, Julebryg og Grøn Koncert har Tuborg sat afgørende aftryk siden stiftelsen af A/S Tuborgs Fabriker i 1873. Ølsalget til oversøiske markeder slog fejl og i stedet lanceredes fabriksaftappet øl på hjemmemarkedet. Mere end 140 års historie er samlet i det danske ølmærke. Read More

Dansk Supermarked

Dansk SupermarkedMed skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møllers død spekulerer aktieanalytikere meget i fremtiden for Dansk Supermarked A/S, der er Danmarks største detailhandelsvirksomhed. A.P. Møller-Mærsk A/S ejer nemlig 2/3 af den ubestridt største succes i dansk detailhandel med kæderne Bilka, Føtex og Netto. Read More

Luksusfabrikken

Luksusfabrikken LVMHSig navnet LVMH og de færreste vil vide hvad det er.

Sig derimod Luis Vuitton, Donna Karan, Kenzo, Givenchy, Christian Dior, TAG Heuer, Moët & Chandon, Veuve Clicquot og Château d’Yquem så ved de fleste, at vi her taler om den absolutte luksus.

Firmaet LVMH – bogstaverne er en forkortelse for Louis Vuitton Moët Hennessy – er i dag verdens største og mest succesrige luksus-brand virksomhed. LVMH gruppen blev skabt i 1987 og har over 64.000 ansatte, hvoraf mere end halvdelen er uden for Frankrig.

I 2011 omsatte LVMH for 23,659 milliarder euro eller godt 175 milliarder danske kroner. Overskuddet efter skat var på mere end 25 milliarder danske kroner så her er ingen finanskrise.

Det børsnoterede selskab har over 3.000 butikker over hele verden og havde i april 2012 en  aktuel børsværdi på over 490 milliarder kroner. Read More

Ny rekord for Fakta

Rekord i omsætning og overskud for Fakta i 2011Faktas netop afsluttede årsregnskab for 2011 understreger atter krisen i Danmark.

Regnskabet gav nemlig ny rekord i både salg og indtjening, og det skyldes ikke mindst finanskrisen, der har givet discountbutikkerne ekstra medvind i de senere år.

I 2011 slog discountkæden Fakta således sin hidtidige rekord i omsætning og overskud.

Årsregnskabet for Fakta viser, at omsætningen i 2011 steg med 900 millioner kroner til 9,5 milliarder kroner (ekskl. moms).

Samtidig blev overskuddet målt som EBIT-resultatet på 274 millioner kroner mod 237 millioner kroner i 2010.

Væksten ses også i antallet af medarbejdere, der voksede med næsten 800 til knap 7.000 ansatte.

“Fakta har det seneste år forbedret sortimentet, løftet kvaliteten af butikkerne og vores 7000 medarbejdere har gjort en stærk indsats. Vi er flyttet fra Vejle til hovedkontoret i Albertslund og nyder godt af at være en mere integreret del af Coop-familien,” siger kædedirektør Jan Gerber om baggrunden for den positive udvikling.

I 2011 blev der åbnet 22 nye Fakta butikker, men 10 blev lukket eller flyttet, så den samlede nettotilgang var 12. Det samlede antal butikker var ved udgangen af året 382.

Fakta vil i år gennemføre et stort moderniseringsprogram af kædens eksisterende butikker samtidig med etablering af mindst 20 helt nye Fakta-butikker, hvorved man vil runde butik nummer 400.

På varesiden vil kunderne opleve flere ansvarlige varer i Fakta i form af flere økologiske og miljømærkede varer.

Det forventes, at discountsektoren fortsætter med at vokse i 2012, og at fremgangen fortsætter for Fakta med forbedring af både omsætning og resultat.

FDB og Coop

1800-tallet bød på hårde kår for de fattige i det meste af Europa med lave lønninger og høje priser på almindelige dagligvarer. Det fik en gruppe af datidens forbrugere i England til at gå sammen i en forening for at skaffe for at at skaffe de bedst mulige varer til billigst mulige penge, så også de fattigste fik mulighed for ordentlige dagligvarer. Dermed var grundstenen til brugsforeningstanken lagt.

Brugsforeningerne skulle være åbent for alle, være demokratisk ledet, og overskuddet skulle fordeles til medlemmerne i forhold til andel. Derudover anvendtes en del af overskuddet til oplysning og uddannelse.

Pastor Sonne og FDB
Fra midten af 1860´erne skød brugsforeningerne op i hele Danmark. Den socialt engagerede Pastor H.C. Sonne brændte stærkt for andelstanken og tog i 1866 initiativ til at danne Thisted Arbejderforening – Danmarks ældste brugsforening.

Utallige andelsmejerier, andelsslagterier, forsamlingshuse og brugsforeninger skød op over hele landet, og i 1896 nåede antallet af brugsforeninger omkring 600. Mange af disse var interesserede i at indkøbe deres varer i fællesskab for at opnå bedre priser.

Et samarbejde mellem de mange brugsforeninger blev formaliseret den 1. januar 1896, hvor man dannede Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger – også kaldt FDB. Omkring halvdelen af alle landets brugsforeninger indgik i det nye fællesskab, der fra starten blev landsdækkende og fungerede som grossist for de enkelte brugsforeninger. Samarbejdet skulle sikre de bedste varer til den laveste pris gennem fælles indkøb, og på den måde være til gavn for brugsforeningernes medlemmer.

Egne fabrikker
En initiativrig uddeler ved navn Severin Jørgensen blev FDBs første formand. Ifølge ham skulle FDB ikke blot skulle sælge varer, men også fremstille dem. I 1897 etablerede FDB derfor sit eget kafferisteri. Derefter fulgte en chokoladefabrik, en sukkervarefabrik og en tobaksfabrik.

Op gennem 1900-tallet oprettede og købte FDB en række virksomheder som Vejle Dampmølle og Svendborg Vinkompagni. FDB bagte også selv brød og fremstillede margarine, blandt andet på de store arealer i Viby ved Århus. De blev først solgt i begyndelsen af 1990erne.

Samtidig varetog man fra 1928 oplysningsarbejdet via ”Brugsforeningernes Tidsskrift”, der senere skiftede navn til Samvirke.

Den store fusion og skærpet konkurrence
I 1973 fusionerede FDB med den københavnske detailkæde HB – Hovedstadens Brugsforening i Danmarkshistoriens hidtil største fusion. Med fusionen var FDB nu ikke blot grossist og producent, men også egentligt detailhandler. Denne position blev i løbet af 1980´erne udvidet med opkøbet af dagligvarekæderne Irma og Fakta samt elektronikkæden Merlin. Kæderne blev drevet som selvstændige aktieselskaber uden brugsforeningernes medlemstilknytning.

Samtidig betød den teknologiske udvikling, at det var billigere at købe en række af de varer, som FDB hidtil havde produceret selv. FDB solgte derfor sine fabrikker og koncentrerede sig om at drive detailhandel. Ressourcerne skulle bruges på salg – ikke produktion. Et nyt FDB så dagens lys.

Særligt fra 1980´erne blev konkurrencen på dagligvaremarkedet skærpet, ikke mindst ved fremmarchen af de konkurrerende kæder under Dansk Supermarked (Bilka, Føtex og Netto) og udenlandske kæder, der kom ind på det danske marked. FDB svarede igen på konkurrencen med oprettelsen af nye kæder inden for det eksisterende butiksnet, hvor blandt andet Brugsen blev splittet op i supermarkedskæden SuperBrugsen, minimarkedskæden Dagli’Brugsen og LokalBrugsen som en kæde af nærbutikker.

Coop Norden
Sammenlagt var 1990erne én lang ørkenvandring for andelsbevægelses butikker, der år for år så konkurrenterne komme stadig nærmere hvad angik butikker og markedsandel. Samtidig satte man store penge til hvert år på driften, og reddede som regel kun et positivt resultat hjem ved salg af fabrikker og ejendomme. Blandt de frasolgte enheder var Svendborg Konserves Fabrik, Nyborg Lynfrost, Viby Margarine- og Salatfabrik, FDB’s Kemisk Tekniske Fabrik og De Danske Brødfabrikker A/S, mens butikskæderne MacCoy og Jem & Fix blev solgt i 1997.

Den skærpede konkurrence afstedkom en epokegørende beslutning, da FDBs kongres den 16. juni 2001 sagde ja til bestyrelsens forslag om at danne en fælles nordisk detailhandelsvirksomhed, Coop Norden. Det skabte en dansk, norsk og svensk detailgigant ejet af de nordiske fællesforeninger, der startede formelt 1. januar 2002.

Coop Norden ejes af FDB sammen med de to nordiske søsterorganisationer; Kooperativa förbundet (KF) i Sverige og Kooperative Landsforening (NKL) i Norge.

Et af de økonomiske smertensbørn var lavprisvarehuset Obs!, der åbnede i 1973. Kæden formåede aldrig at give overskud, og i 2002 blev Obs! varehusene omdannet til Kvickly xtra.

Kæderne under Coop Danmark er i dag SuperBrugsen, LokalBrugsen, Daglibrugsen, Irma, Fakta, Kvickly og Kvickly xtra. Disse butikker indgår i Coop Norden Danmark A/S, der ejes af Coop Norden AB. Kæderne er tilsammen Danmarks største detailhandelsvirksomhed, men har fortsat store problemer med indtjeningen. I dag omsætter der for omkring 40 milliarder kroner i de mere end 1.000 danske butikker.

Med dannelsen af Coop Norden blev butikkerne og foreningen FDB skilt ad, idet FDBs fremover skulle være en medlems- og forbrugerorganisation. Brugsforeningen FDB ejede 38 procent af aktierne i Coop Norden AB, og havde en række ejendomme, reklamebureauet Republica A/S samt Merlin A/S, der drevbutikskæderne Merlin og Electronic World. Merlin-selskaberne blev dog solgt i 2005.

Efter længere tids uenighed om strategien og ikke mindst de økonomiske resultater, blev FDB med virkning fra 1. januar 2008 atter eneejer af Coop Danmark A/S. Det skete ved at købe selskabet ud af det fælles Coop  Norden. Samtidig etableredes Coop Trading A/S som et fællesnordisk indkøbsselskab ejet af Coop Danmark, Coop Sverige og Coop Norge.

Seneste regnskab og resultater
I marts 2012 præsenterede Coop og brugsforeninger det hidtil bedste årsregnskab. Omsætningen blev 43,8 milliarder kr. (ekskl. moms) mod 42,5 milliarder kr. året før, hvilket er ny rekord. Samtidig vandt Coop markedsandele for 6. år i træk.

Det samlede EBIT-resultat for Coop incl. brugsforeningerne er 773 millioner kr. mod 708 millioner kr. året før. Coop excl. brugsforeningerne har opnået et EBIT-resultat på 544 millioner kr. mod 504 millioner kr. året før, hvilket er det bedste resultat nogensinde.

”Jeg er meget stolt over, at det sammen med mine 36.000 kolleger i Coop-familien er lykkedes at skabe et rekordresultat i et svært år. Den øgede indtjening er en forudsætning for, at vi kan gennemføre de nødvendige investeringer for at være konkurrencedygtige fremadrettet samt fortsat give ekstra økonomiske fordele til medlemmerne,” sagde Coops adm. direktør Jesper Lien.

Den største vækst stod discountkæden Fakta for, men også Dagli’Brugsen har mod manges forventninger haft en stigning i salget på over en halv milliard kr. Derimod blev 2011 et hårdt år for Kvickly og SuperBrugsen, mens Irma har haft en tilfredsstillende udvikling i 2011.

Markedsandelen er øget på baggrund af moderniseringer af butiksnettet, IT og logistik.

For 2012 forventer Coop fortsat stort prisfokus fra kunderne og et marked præget af hård konkurrence. Alligevel vil Coop være offensiv med etablering af mange nye butikker og butiksmoderniseringer, og målsætningen for 2012 er at forbedre resultatet yderligere.

Coop er Danmarks største detailhandelsvirksomhed, som driver kæderne Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen samt datterselskaberne Fakta A/S og Irma A/S.

Coop har sammen med de selvstændige brugsforeninger en årlig omsætning på cirka 50 milliarder kr. og 36.000 medarbejdere. Coop ejes af FDB, som har 1,7 millioner medlemmer.

Milepæle FDB/Coop
1896: FDB grundlægges
1949: Første selvbetjeningsbutik
1950: Åbning af Anva varehus
1961: Kvickly grundlægges
1973: Obs! starter
1976: Madpyramiden
1982: Irma opkøbes
1987: Fakta opkøbes
1991: SuperBrugsen
1991: Dagligbrugsen
1995: LokalBrugsen
1997: MacCoy frasolgt
1997: jem & fix frasolgt
1998: Dividende genindføres
2002: Coop Norden dannes
2002: Obs! omdannes til Kvickly xtra
2005: Merlin sælges
2008: FDB overtager Coop Danmark A/S
2012: Fremlæggelse af rekordregnskab for 2011

Roskilde Bank

Roskilde BankRoskilde Bank blev grundlagt den 17. juli 1884 og fusionerede i 1996 med Ringsted Sparekasse. Roskilde Bank havde filialer over det meste af hovedstadsregionen med 600 medarbejdere og var i øvrigt inspiration for Lise Nørgaard til Korsbæk Bank i tv-serien Matador.

Og facaden var da også lige så pæn og nydelig i Danmarks 10. største pengeinstitut som hos bankdirektør Varnæs. Siden 1978 havde Niels Valentin  Hansen fungeret som administrerende direktør og umiddelbart gjort det fremragende. Det blev en periode med nærmest uafbrudt vækst, hvor man  13 kvartaler i træk satte indtjeningsrekord.

Den fremgang skulle bankens kunder jo ikke snydes for. I august 2006 sendte banken derfor et brev til kunderne med en opfordring til at købe aktier  i banken. Af brevet, der var underskrevet af Valentin Hansen, fremgik følgende: »Kursen på en Roskilde Bank-aktie er – takket være de flotte resultater – ganske høj. Men vi forudser, at den bliver højere endnu. Derfor anbefaler vi, at du køber aktier i banken nu, så du kan høste frugten af de resultater, vi forventer. P.S. Du kan låne til aktiekøbet til en rente på for tiden kun 4,5 pct. Oplagt til dig, der ikke har pengene lige her og nu eller ikke ønsker at bruge af din opsparing.«

Den opfordring var der mange, der fulgte.

Den store eksponering over for boligmarkedet kostede imidlertid banken dyrt i takt med, at entreprenører og ejendomsselskaber brændte inde med  nybyggeri i en periode med stærkt stigende renter. Med kollapset i bankTrelleborg kom også Roskilde Bank i mediernes kritiske søgelys. I starten af juli 2008 spåede det internationale kreditvurderingsbureau Moody’s, at antallet af nedskrivninger hos Roskilde Bank ville vokse. Moody’s tildelte banken kreditvurderingen C, og Roskilde Bank kom dermed i selskab med de islandske banker som nogle af de mindst kreditværdige i Norden.

Den 10. juli 2008 meddelte banken, at ledelsen i forbindelse med gennemgang af lån og garantier ved halvårsregnskabet måtte foretage væsentligt større nedskrivninger end hidtil antaget. Årsagen var omfattende tab på det danske ejendomsmarked. Banken anmodede Nationalbanken om likviditet og bad Fondsbørsen overføre bankens aktier til observationslisten. Nationalbankens likviditetsgaranti var betinget af, at banken blev helt eller delvist solgt.

Kursen på aktier i Roskilde Bank styrtdykkede ved meddelelsen om Nationalbankens kunstige åndedræt. Og med god grund. Det var
nemlig ikke muligt at finde en køber. Den 24. august 2008 måtte bankaktiviteterne i Roskilde Bank i stedet overtages af foreningen Det Private Beredskab til Afvikling af Nødlidende Banker, Sparekasser og Andelskasser i samarbejde med Nationalbanken.

Det skete, da banken måtte erkende at være insolvent. Handelen med bankens aktier for de 32.000 aktionærer blev suspenderet.
Det var første gang siden Landmandsbankens sammenbrud i 1928, at staten og Nationalbanken overtog en bank og tabet skulle tælles i milliarder. Bag  Nationalbankens indgriben lå frygten for, at der kunne opstå mistillid til hele banksystemet, hvis man lod banken gå konkurs, og indskyderne dermed tabte deres penge.

En række af filialerne under Roskilde Bank blev siden solgt til Nordea, Spar Nord Bank og Arbejdernes Landsbank.

Roskilde Banks problemer
Bankens problemer skyldtes langt overvejende for store eksponeringer over  for ejendoms- og byggebranchen. Banken havde angiveligt lånt 750 millioner  kroner til Kenneth Schwartz Thomsen, som ellers var i søgelyset hos Skat og  Bagmandspolitiet for skattekriminalitet. Derudover havde tre af byggematadoren  Jørgen Olsens ejendomsprojekter gæld på tilsammen op mod 500 millioner  kroner. Jørgen Olsen blev kendt som byggespekulant, da han i 1984 gik  ned med Flexplan Gruppen og trak Kronebanken med i faldet.

Niels Valentin Hansen blev sammen med en række andre i bankens ledelse politianmeldt. Ifølge kritikerne havde de ansvaret for, at der blev lånt penge til folk med en blakket fortid. Der var ikke foretaget risikovurderinger, og tilsyneladende var der ikke tilstrækkelig sikkerhed for lånene. Nationalbankdirektør Nils Bernstein kaldte det efterfølgende en »lemfældig kreditkultur«.

Da salget af Roskilde Bank var gennemført, inddrog Finanstilsynet selskabets tilladelse til at drive bankvirksomhed. Efter sammenbruddet i Roskilde Bank skulle der ryddes op, og her kom flere mistænkelige forhold for dagen. Ifølge dagbladet Roskilde rettede mistanken sig mod de nu konkursramte finansmænd Steen Gude og Kenneth Schwartz Thomsen. Angiveligt skulle der være foretaget dobbelte pantsætninger, udtræk
af større kontante beløb umiddelbart før konkurserne og sket handler til opskrevne værdier.

Steen Gude ejede Stones Invest, der blev erklæret konkurs den 8. september.  Samme måned led Kenneth Schwartz Thomsen samme skæbne, og i  begge tilfælde var konkurserne begæret af Roskilde Banks advokater. Steen Gudes gæld til Roskilde Bank er opgjort til knap 600 millioner kroner. Kenneth Schwartz Thomsen skylder Roskilde Bank omkring en milliard kroner.  Det drejer sig blandt andet om et lån på 100 millioner kroner, som blev givet i  slutningen af 2006, og hvor pengene var øremærket til, at Kenneth Schwartz Thomsen skulle købe aktier i Roskilde Bank.

Finanstilsynet vurderede senere, at ledelsen i Roskilde Bank handlede uacceptabelt og i strid med god bankskik, da den pressede kunder til at købe  bankens egne aktier som betingelse for at kunne få lån. Roskilde Bank har bekræftet, at der i den tidligere ledelse var en forventning om, at erhvervskunder skulle købe bankens aktier for at opnå lån.

I kølvandet på sammenbruddet kom flere opsigtsvækkende forhold for dagen, herunder at ledelsen med Niels Valentin Hansen i spidsen i december 2006 foretog et tvivlsomt kunstgreb, som forbedrede bankens egenkapital umiddelbart før aflæggelsen af årsregnskabet for 2006.
På dette tidspunkt havde Roskilde Bank akut brug for en forbedret egenkapital. Finanstilsynet havde den 20. december pålagt Roskilde Bank et øget  solvensbehov. Det betød, at egenkapitalens procentvise andel af det samlede udlån skulle være højere. Roskilde Bank ejede næsten 8,3 procent af bankens aktier, men denne beholdning må ifølge loven ikke indregnes i egenkapitalen. Reelt balancerede Roskilde Bank på kanten af solvensbehovet.

Løsningen blev, at Roskilde Bank solgte egne aktier for et trecifret millionbeløb til en lille gruppe af bankens store kunder, men pengene til aktiekøbene blev finansieret af banken selv. Ved at sælge ud af aktierne kunne indtægten regnes med i egenkapitalen. Samtidig solgte Roskilde Bank i slutningen af december 2006 egne aktier for 400 millioner kroner til den islandske bank Glitnir. Med et samlet aktiesalg på næsten en milliard kroner øgede Roskilde Bank i løbet af få uger bankens egenkapital, og banken kunne derfor offentliggøre en solvensprocent ved udgangen af 2006, der lå pænt over de krævede 10,75 procent.

Flere af selskabets ledende medarbejdere blevs enere politianmeldt, men den endelige afgørelse i skandalen om Roskilde Bank vil trække ud i årevis. De gamle rester af banker tabte i 2010 2,3 milliarder kroner som datterselskab af Finansiel Stabilitet.

Blandt kritikpunkterne mod Roskilde Bank er, at der ikke blev ført en fornuftig udlånspolitik med sobre kreditvurderinger og
foretaget tilstrækkelige og konservative hensættelser. Tværtimod mente kritikere, at der var ført en alt for risikabel udlånspolitik til en enkelt branche og til noge få, meget store aktører. Det førte i sidste ende til de enorme tab på ejendomsmarkedet, der væltede banken.

FLSmidth – et eventyr i cement

FLSmidth cementEn af Danmarks største virksomheder er den 130 år gamle FLSmidth A/S. Cement- og mineralkoncernen er i dag verdens førende med en omsætning på over 20 milliarder kroner. Det hele startede med en lotterigevinst på 2.000 kroner.

Den store lotterigevinst
Verner Frederik Læssøe Smidth (1850-1899) fødes i Kerteminde og vokser op i Skive som søn af byfoged og senere borgmester, Edvard Smidth. Efter endt læretid hos A.F. Bergs Maskinværksted i Randers, søger Frederik til København, hvor han i fritiden følger udvalgte lektioner på Polyteknisk Læreanstalt. Frederik er dog udpræget praktiker og søger i 1873 til udlandet, hvor han kommer til en virksomhed, der fremstiller drejebænke.

I 1875 får Frederik ansættelse som konstruktør og teknisk leder for maskinfabrikken “H. Rudolph Koefoed & Co.”, men tilskyndes efterhånden fra flere sider i at blive selvstændig. Med en opsparing på 2.000 kr. begynder den unge Smidth at søge kunder til sit nystartede “Teknisk Bureau”, der officielt starter 2. januar 1882 i moderens lejlighed på Frederiksberg. Umiddelbart ser det ikke opmuntrende ud med kunder, men skæbnen vil da at spareskillingerne fordobles af en klasselotterigevinst på 2.000 kr. Disse penge satser Smidth kort efter på en rejse gennem det daværende Østrig-Ungarn og Tyskland. Da Smidth returnerer til Danmark, har han hjembragt en ordre på at rådgive om købet af en papirmaskine. Dermed kan et af Danmarks største industrieventyr tage sin begyndelse. I starten bestod arbejdet mestendels i at handle med dampkedler og at rådgive firmaer, der stod for at anlægge teglværker eller opføre pakhuse.

De tre partnere
Som eneste mand i firmaet virkede Frederik Smidth i starten som både ingeniør, salgschef og kontorist. I takt med forretningens vækst ansattes i juli 1884 ingeniøren Poul Larsen (1859-), som han kender fra timer på Polyteknisk. I 1885 anbefaler Larsen at man ansætter en af virksomhedens kunder, teglværksingeniør Alexander Foss (1858-1925). Dermed er et trekløver etableret, der med dygtighed og arbejdsomhed driver virksomheden frem. I 1885 ændres virksomhedens navn til “F.L. Smidth & Co.” efter stifteren, skønt det blev en udbredt misforståelse i offentligheden, at virksomhedens navn stod for Foss Larsen Smidth.

Alexander Foss var født i Viborg, men kom snart til København, hvor han tog studentereksamen med udmærkelse og blev ingeniør fra Polyteknisk Læreanstalt. Alexander Foss havde knyttet stærke venskabsbånd med Poul Larsen, og det var Larsen, der anbefalede Foss som en værdifuld medarbejder til Smidth. Foss gjorde sig ikke mindst bemærket med sine fremragende evner til at forhandle med udenlandske kunder. Sprogtalentet gjorde god nytte, da Foss ikke blot talte flydende engelsk, tysk og fransk, men tillige kunne gøre sig forståelig på russisk. Foss var en betydelig skikkelse inden for dansk industri, og blev ofte taget med på råd i anliggender for industri og handel under de vanskelige kår under 1. Verdenskrig. Foss sled sig selv op under den store arbejdsbyrde, og var i årene indtil sin død i 1925, alvorligt syg. I denne periode manifesterede Poul Larsen sig som leder af virksomheden. Allerede i drengeårene markerede Larsen sig som praktisk og fingernem af natur, ligesom et handelstalent var tilstede.

Cementfabrikken
I juni 1886 modtager Frederik Smidth et brev fra en gammel bekendt, der har foretaget en indtil da mislykket investering i Lundergårds Mose ved Blokhus. Nu opkastes tanken om at anvende mosejorden til produktion af cement, og Smidth udtænker et projekt med en cementfabrik. Virksomheden vinder sin første ordre på en cementfabrik i 1887 med placering i Limhamn i Sverige. Frederik Smidth havde tidligt fattet interesse for cement, der laves af ler og kalk og brændes i ovne indtil blandingen begynder at smelte. Når den bliver kold, består den af stenhårde klumper på størrelse med nødder. Disse klumper, der kaldes klinker, kommer i en såkaldt mølle, hvor det knuses til det fineste støv. Cement, der er fremstillet på denne vis, kaldes Portlandcement efter en art sandsten fra Portland på sydkysten af England.

Smidth fandt det tankevækkende, at man importerede næsten al cement, endskønt Danmark besad såvel kalk som ler til fremstillingen. Smidth havde udset sig en storartet grund ved Aalborg, hvor kridtklinkerne vendte lige ud mod Limfjorden, ligesom der var udmærket ler i nærheden. Den nødvendige aktiekapital blev rejst og den 16. oktober 1889 stiftedes Aktieselskabet Aalborg Portland-Cement-Fabrik. Dette betød samtidig et skifte fra et hidtidige fokus på teglværker. Nu sattes kræfterne ind på at forbedre cementindustrien med konstruktion af nye og bedre maskiner.

I starten lod virksomheden sine maskiner fremstille på mange forskellige værksteder, men i 1898 opførte man egen maskinfabrik i Valby. Blot et år senere døde Smidth pludseligt, hvorefter Larsen og Foss overtog ledelsen. Efter afslutningen af 1. Verdenskrig i november 1918 blev Foss syg og måtte opgive sit arbejde. Derefter stod Larsen alene tilbage med ledelsen af den stadig voksende virksomhed, der op gennem 1920erne og 1930erne gik indi virksomheder som Unicon, Bates, Faxe Kalk, Dansk Eternit, Dan Transport og Forenede Assurandører.

Med sin internationale orientering blev F.L. Smidth ramt hårdt af de to verdenskrige. Under 2. Verdenskrig var hovedkontoret således fuldstændig afskåret fra udlandet. Man gav dog ikke op af den grund, og man kastede sig ivrigt over tørveproduktion, udvinding af naturgas og fremstilling af råjern, hvorved det lykkedes at undgå afskedigelser i virksomheden. Allerede før udbruddet af 2. Verdenskrig havde man for en sikkerheds skyld sendt i tusindvis af tegninger af maskiner til New York, og flyttet en del af personalet og deres familier til USA. Da krigen blev en kendsgerning kunne arbejdet derfor fortsætte ufortrødent.

Fem forretningsområder
FLS fortsætter sin fremgang og udvider i 1970erne med købet af emballagevirksomheden Nyborg Plast, og der satses også på videreudvikling af DanTransport, der oprindeligt var en afdeling i F.L. Smidth & Co. i perioden 1898-1932, hvor det blev udskilt som selvstændig enhed. Kerneforretningen var dog fortsat opførsel og vedligeholdelse af cementfabrikker, produktion af cement og cementrelaterede byggemateriale. I 1988 udskilles et selvstændigt forretningsområde i FLS Miljø, der leverer biomasseanlæg og kedler til kraftværker samt filter- og afsvovlningsløsninger til industrien. Året før har man startet en ambitiøs satsning på flyvedligeholdelse i FLS Aerospace. Virksomheden fortsætter sin vækst, og runder i 1990 10 mia. kr. i omsætning og passerer 10.000 ansatte. Samme år frasælges 50% af Aalborg Portlands cementaktiviteter til det britiske Blue Circle, men omvendt køber FLS Industries sin amerikanske konkurrent på markedet for cementmaskiner, Fuller.

I løbet af 1990erne udvikler FLS Miljø og især FLS Aerospace sig trods opkøb til en ringe forretning med samlede tab alene i flydelen på hen ved 2 mia. kr. frem til 2002. I april 2000 afskedigede bestyrelsen koncernchefen gennem 13 år, Birger Riisager, på grund af uenighed om strategien. Man havde ellers netop afleveret et rekordregnskab for 1999, der viste et overskud efter skat på 2.540 mio. kr. Det gode resultat skyldes dog engangsindtægter fra salg af NKT Holding og DanTransport, hvor sidstnævnte solgtes for 5 mia. kr.

Oprydning og frasalg
FLS kontrolleres af det familieejede, børsnoterede Aktieselskabet Potagua. Hovedparten af bestyrelsesmedlemmerne er efterkommere af Poul Larsen. I 2001 tog man et stort skridt til en forenkling af den komplicerede koncernstruktur da FLS Industries fusioneres med det 70% ejede Aalborg Portland Holding. Samtidig besluttede POTAGUA at man på lang sigt ikke er den optimale aktionær for FLS. I maj 2002 sælger FLS Industries sin 26,3% store aktiepost i NKT Holding A/S, hvoraf hovedparten til Potagua.

I september 2003 tilkendegav et konsortium med Jan Bonde Nielsen i spidsen, at man overvejede et opkøb af Potagua og FLS. Bestyrelsen arbejder dog fortsat med sin egen plan for omstrukturering af FLS Industries. Det betød fokus udelukkende på ingeniør-virksomhed i F.L. Smidth og byggematerialer i FLS Building Materials. Derimod lukkedes FLS Miljø nedlukkes og FLS Aerospace blev solgt i februar 2004. Køberen af FLS Aerospace blev det schweiziske SR Technics, der betalte omkring 350 mio. kr.

I august 2004 solgtes Aalborg Portland og Unicon for 4,4 mia. kr. til italienske Cementir. Med salget nåede FLS et stort skridt videre i sin koncentration om ingeniørforretningen med bygning af fabrikker til cement- og mineralindustrien.

Opsplitningen
Holdingselskabet bag FLS Industries – Potagua A/S – var længe undervurderet på grund af det indviklede ejerforhold. Det gjorde at de samlede værdier ikke blev afspejlet i aktiekursen. Potagua var ejerfamiliernes holdingselskab og ejer ejer knap 45% af FLS Industries og 62% af stemmerne. Potagua ejer dog også 20% af NKT Holding og vurderet ud fra de to aktieposters dagskurs var der en klækkelig rabat på op mod 25% ved at handle Potagua aktien. Reelt var Potagua dermed undervurderet med over en halv milliard kr. i forhold til aktiekurserne på NKT og FLS. Foruden FLS-aktierne ejer Potagua også A/S Højkol, der ejer knap 3000 hektar skov-, jagt- og ferieområde i Østjylland.

Ejerfamilierne havde i december 2001 meddelt at man ønskede at afvikle ejerskabet, fordi man ikke på sigt ville være den ideelle hovedaktionær for FLS koncernen. Konsekvensen kom i december 2004, da man fremlagde planer for at opdele Potagua i tre nye selskaber. Ved opdelingen blev der gjort klart til et salg af FLS – og en afnotering af hele koncernen.

Til afviklingen splittes koncernen op i tre nye selskaber i form af Potagua FLS med 45,5% af FLS-aktierne, Potagua Kapital, der vil eje 20% NKT, samt ejendomsselskabet Potagua Højkol. Hensigten er at gøre hele koncernens struktur mere overskuelig og dermed øge chancerne for et salg af FLS Industries.

Efter planen skulle de 45,5 pct. af FLS-aktierne samt sælges inden for en kortere tidshorisont, mens Potagua Kapital med NKT-aktierne skal realiseres inden et år. Denne plan måtte dog opgives i 2006, hvor man i stedet ombyttede Potagua-aktierne til FLSmidth aktier.

Satsning på mineraler
I foråret 2007 opkøbte FLSmidth alle mineralaktiviteter fra det canadiske selskab Groupe Laperrière & Verreault (GL&V) for 4,8 milliarder kroner. Opkøbet af GL&V realierede en målsætning om at gøre mineralaktiviteterne så store, at de kunne matche cementaktiviteterne i FLSmidth.

Siden da har FLSmidth & Co. A/S været moderselskabet i koncernen, der nu fokuserer på systemer og produktion til cement- og mineral-industrien.

I 2011 fik FLSmidth-koncernen et overskud på 1,4 milliarder kroner efter en omsætning på knap 22 milliarder kroner. Egenkapitalen nærmer sig 9 milliarder og selskabet er særdeles godt rustet til opkøb. Det så man med budkrigen omkring det australske mineralfirma Ludowici i starten af 2012.

Regnskabstal FLSmidth & Co. A/S (mio. kr.)
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Omsætning 12.311 19.967 25.285 23.134 20.186 21.998
Primær drift 966 2.100 2.911 2.725 2.387 2.647
Nettoresultat 1.132 1.294 1.515 1.664 1.278 1.437
Egenkapital 3.192 4.214 5.035 6.627 8.139 8.907
Balance 12.251 19.672 20.737 21.902 22.599 25.540
Ansatte 6.862 9.377 11.510 10.664 11.229 13.204

Fakta

FLSmidth A/S
Vigerslev Alle 77
2500 Valby
Tlf. +45 36 18 18 00
www.fls.dk

Adm. direktør: Jørgen Huno Rasmussen
Bestyrelsesformand: Vagn O. Sørensen

Milepæle
1882: Teknisk Bureau starter
1884: Poul Larsen ansættes
1885: Alexander Foss ansættes
1887: Første cementfabrik
1889: Aalborg Portland cementfabrik stiftes
1930: Faxe Kalk opkøbes
1932: Dantransport købes
1970: Nyborg plast købes
2000: Birger Riisager fyres
2004: FLS Aerospace sælges
2004: Aalborg Portland sælges
2004: Unicon beton sælges
2004: Potagua opsplitning
2006: Potagua og FLSmidth fusionerer
2007: Densit sælges
2007: FLSmidth Minerals
2012: Budkrig om Luduwici. Ny organisationsstruktur med 4 divisioner.